Dlaczego pracownicy oszukują wskaźniki w firmie?

Zbyt duży nacisk na realizację określonych wskaźników może być bronią obosieczną. Pracownicy, szczególnie ci, których wynagrodzenie zależne jest od osiągniętych KPI, mogą koncentrować się na pozornym „dostarczaniu wyników”, które nie mają jednak przełożenia na osiąganie celów organizacji, a wręcz mogą mu szkodzić. Przykładem może być telemarketer, który rozliczany jest z liczby wykonanych telefonów w ciągu miesiąca. Według wskaźników możemy ocenić, że rzeczywiście odbywa on oczekiwaną liczbę rozmów z potencjalnymi klientami, jednak nie musi się to przekładać na dopinanie transakcji i umów. Pracując ze wskaźnikami w organizacji i stawiając cele sprzedażowe, powinniśmy pamiętać, że ilość nie zawsze jest tym samym co jakość.

„Sprzedawajcie więcej i jeszcze więcej” – to niepisane motto wielu szefów, które rzutuje na organizację, a w szczególności na handlowców. Pracownicy, którzy działają pod silną presją czasu i wyśrubowanych wskaźników, robią wszystko, żeby upłynnić towar lub zebrać zamówienia. Przy tym nie zawsze zwracają uwagę na to, czy firma coś zyska na realizowanej umowie, lub po prostu nie starcza im czasu, by to ocenić. Presja na osiąganie nierealnych wskaźników sprawia, że sprzedawcy zaczynają podejmować ryzykowne lub nietrafione decyzje, które mogą prowadzić do strat, a także negatywnie wpływają na pozostałe działy, np. obiecują nierealne terminy lub zbierają zamówienia na małe serie, które powodują konieczność pracochłonnego przestrajania maszyn lub pracy w ramach nadgodzin na produkcji. Co najgorsze, takie zachowania nie zawsze są zauważane, ponieważ w wielu organizacjach panuje niejawna wojna pomiędzy działami, które nie grają do jednej bramki, więc się ze sobą nie komunikują.

Zdarza się też tak, że niektórzy pracownicy działają niczym nieuczciwi taksówkarze. Gdy wiedzą, że pracodawca nie jest w stanie zweryfikować sposobu ich pracy, wybierają ten dłuższy i trudniejszy sposób osiągnięcia celu. Przykładem może być pracownik celowo przedłużający zadanie, nad którym pracuje, aby nie otrzymać kolejnego, które teoretycznie mógłby wykonać w czasie swojego dnia pracy. Innym przykładem wykorzystania syndromu nieuczciwego taksówkarza do fałszowania wyników mogą być niektórzy pracownicy telesprzedaży. Gdy są rozliczani z czasu trwania rozmów z klientami, mogą robić wszystko, aby przedłużyć dyskusję, nie koncentrując się zupełnie na efektywności odbytej rozmowy.

Poziom obsługi klientów jest jednym z ważniejszych aspektów działania zespołu sprzedażowego i całej organizacji. W tym zakresie również dochodzi do fałszowania wskaźników lub zabiegów, które mają polepszyć wyniki badania. Współpracując z różnymi zespołami sprzedażowymi i ich managerami, słyszałem o takich sytuacjach:

Pracownicy różnych placówek informują siebie nawzajem, jak wygląda lub kim jest tajemniczy klient. Dzięki temu dostosowują swoje zachowanie i akurat tę osobę obsługują w nienaganny sposób, co nie ma przełożenia na obsługę pozostałych klientów.

Do firmy zewnętrznej analizującej jakość obsługi klienta w organizacji przekazuje się tylko te ankiety lub inne dokumenty, w których klienci wyrazili zadowolenie. Celowo eliminuje się głosy rozczarowania i reklamacje.

Pracownicy w kartach klientów wpisują nieaktualne numery telefonów lub namiary na… siebie samych, np. swoje inne karty SIM, o których nie wie pracodawca. Jak wiadomo, powinni oni podawać numery klientów, ale skoro są wynagradzani za jakość obsługi…

Powyższe przykłady nie są odosobnionymi przypadkami, nie są też jedynymi sposobami oszukiwania wyników jakości obsługi klienta. Wiele z nich zapewne staje się tajemnym know-how, znanym tylko pracownikom sprzedaży konkretnej organizacji. To jasno pokazuje, że danymi można w łatwy sposób manipulować. Dzieje się tak szczególnie wtedy, gdy firma kładzie duży nacisk na realizację KPI, nawet kosztem komfortu czy jakości pracy.

Źródłem problemów związanych z fałszowanymi wskaźnikami może być nieodpowiednio zaplanowany system ocen okresowych pracowników, np. taki, od którego zależy wynagrodzenie pracownika, a nie jego rozwój. Inną patologią w systemach ocen okresowych jest stosowanie mierników, które bardziej przypominają konkurs piękności niż ocenę realnych osiągnięć. Subiektywna ocena pracownika może być krzywdząca, jeśli nie opiera się na mierzalnych i realnych wskaźnikach. Na przykład liderzy zespołów lepiej postrzegają tych pracowników, którzy często udzielają się na spotkaniach, wypowiadają się pochlebnie o organizacji lub zostają w pracy po godzinach, aby udowodnić swój zapał. Niejeden pracownik podpadł menedżerowi, ponieważ nie zachował się w sposób, jakiego od niego oczekiwano. Z tego powodu przywarła do niego etykietka, która czasami może doprowadzić nawet do zwolnienia lub rezygnacji ze stanowiska. W taki oto sposób samospełniająca się przepowiednia zbiera kolejne żniwo.

Prawo Parkinsona mówi, że praca wypełnia cały czas, jaki pracownik otrzymuje na wykonanie danego zadania. Innymi słowy, jeżeli dajemy pracownikowi deadline, to możemy się spodziewać, że dokończy on swoją pracę chwilę przed jego końcem. Ludzie w swojej naturze mają tendencję do pełnego wykorzystywania czasu pracy, w związku z czym (świadomie lub nieświadomie) regulują tempo swojej aktywności.

Zjawisko to występuje w pracy prawie każdego typu, np. na produkcji pracownicy specjalnie nie „podkręcają” tempa, aby nie podniesiono im norm akordowych. Pilnują się wzajemnie, aby nie zwiększać wydajności, bo wiedzą, że norma wzrośnie, a wynagrodzenie zostanie na tym samym poziomie. Nie da się jednoznacznie ocenić tego zjawiska w sposób negatywny czy pozytywny, dlatego należy się skupić na osiąganiu długofalowych celów. Wykonywanie każdego zadania na najwyższych obrotach prowadzi do szybkiego zmęczenia, wypalenia, mnożenia się błędów i poziomu odczuwanego stresu. Prawo Parkinsona łatwiej zauważyć, przyglądając się zadaniom rutynowym, ale jeśli mówimy o działaniach twórczych, to już nie będzie takie proste. Wtedy bowiem pracownicy nie spowalniają tempa, ale po prostu w danej chwili nie mają dostępu do swojej kreatywności.

Nagradzaj za wyniki, a nie za wskaźniki – nie premiuj za liczbę spotkań handlowych, ale za ich wynik (sprzedaż), nie nagradzaj za liczbę inicjatyw, ale za oszczędności, które wygenerowały.

Dobrym rozwiązaniem jest wprowadzenie systemu wynagradzania, który będzie eliminował wyżej opisane sposoby oszukiwania wskaźników. Wynagradzajmy i premiujmy pracowników za efekty ich pracy, np. dopięte umowy.

Na stanowiskach menedżerskich zatrudniaj nie tylko świetnych specjalistów, ale również dobrych liderów, którzy będą potrafili utrzymać motywację pracowników i wychwycić możliwe nieścisłości pomiędzy oczekiwanym poziomem wskaźników a celami zespołu i firmy.

Wychwytuj i eliminuj negatywne zachowania i nie dawaj przyzwolenia na naciąganie wskaźników w firmie. Należy pamiętać, że etycznie zarządzane organizacje przyciągają pracowników, którzy postępują w etyczny sposób. Jeśli jednak negatywny przykład idzie „z góry”, można się spodziewać, że pracownicy również nie będą zachowywać się w zgodzie z etycznymi standardami pracy.

Najważniejsze jest jednak budowanie zaangażowania pracowników w cele firmy: jakość obsługi, zwiększenie rentowności, a czasem nawet samo przetrwanie organizacji. Pracujemy wtedy nad morale pracowników.

Budowanie świadomości biznesowej wymaga od właścicieli i managerów dzielenia się informacjami, strategiami i angażowania ludzi do współtworzenia firmy. Pracownicy którzy są traktowani po partnersku i widzą, że uwzględnia się ich opinie, działają z większym zaangażowaniem i mają większe poczucie sensu tego, co robią. Najkorzystniejsza jest sytuacja, kiedy internalizują cele firmowe i traktują je jako swoje. Do tego potrzebne są im punkty odniesienia, takie jak wskaźniki, cele, normatywy czy strategia. Potrzebują też informacji zwrotnej, która ukierunkuje ich w rozwoju i dążeniu do celów.