GOSPODARKA I FINANSE
Fundamentalne przyczyny degradacji (nie tylko ekonomicznej) Niemiec
2 listopada 2015 roku – 9 lat temu – opublikowałem na swoim kanale YouTube film o tytule: „Niemiecki system zarządzania, jeden z najbardziej zacofanych w Europie”. Przez wielu zostałem wtedy zhejtowany jako ten, który gada totalne głupoty… Jest rok 2024. Skala zjawiska opisywanego przeze mnie we wspomnianym materiale przekroczyła moje przewidywania.
Data publikacji: 16.04.2024
Data aktualizacji: 07.01.2025
Podziel się:

Dlaczego tak wielu Polaków, mimo oczywistego, wręcz „dotykalnego” zacofania naszych sąsiadów – Niemców – w większości dziedzin życia, nie przyjmuje tego do wiadomości, pozostając w paradygmacie ogromnej przewagi ekonomicznej i finansowej Niemiec „nad światem”? Dlaczego tak zdecydowanie odrzucamy realia, kiedy cyfryzacja niemiecka jest pośmiewiskiem w Europie, a tamtejsza technologia staje się coraz bardziej passè?
Odrzućmy kompleksy
Psychologia wyjaśnia taką sytuację: po prostu bardzo ciężko przyznać się do osobistej (a nie tylko społecznej) i ogromnej w swojej skali pomyłki co do oceny dużego zjawiska. Jest także niezwykle trudno zaakceptować zaskakującą zmianę postrzegania otoczenia – postrzegania ugruntowanego kulturowo przez ponad sto lat. Na jeszcze głębszym poziomie to strach i obawa w sytuacji, gdy podziwianie „zagranicznego” przestaje być pożywką do karmienia naszych narodowych kompleksów – gdy trzeba zacząć dźwigać brzemię tego „lepiej dającego sobie radę”, dźwigać odpowiedzialność przywództwa. Już nie bardzo my – Polacy – możemy wypełniać czas spotkań towarzyskich narzekaniem na samych siebie, jednocześnie chwaląc kraje zachodnie. Większość naszego społeczeństwa nie zdaje sobie sprawy, że następuje zamiana ról. To Polska i Turcja są już silnie „naznaczone” przez ekonomistów i myślicieli dzisiejszego świata jako kraje kroczące do przywództwa (nie tylko w Europie) z Rumunią podążającą za nimi… Nasz naród uczy się szybko, ale zostało nam jeszcze jedno do przećwiczenia: mówić o sobie dobrze, z dumą, chwalić siebie nawzajem – oczywiście bez zadęcia. Po prostu mieć pozytywne nastawienie do siebie i swoich osiągnięć.
Dziesięciokrotny spadek inwestycji
Niemiecka ekonomia chwieje się w posadach. Zaczyna to mieć widoczny wpływ na sytuację społeczno-polityczną w tym kraju. Recesja, coraz częstsze upadki niemieckich firm – tych małych, średnich, ale i tych największych. Nagminne już skrajnie negatywne notowania ikon niemieckiej gospodarki. Traktory na autostradach, narastające protesty różnorodnych grup. Drastyczny spadek poziomu bezpieczeństwa w wielu rejonach tego dużego kraju. Coraz silniejsza roszczeniowość społeczeństwa, a jednocześnie coraz większa, już nie banalna, emigracja Niemców w poszukiwaniu „lepszego świata”.
Jakie są powody tego zauważalnego gołym okiem procesu degradacji? Według mnie niestety ani ekonomiści, ani media o tym odpowiednio nie mówią, nie uświadamiają nas co do fundamentalnych przyczyn tego zjawiska. Najpierw jednak kilka faktów – są one niezbędne w świetle naszego, wspomnianego wcześniej, narodowego paradygmatu.
Bezpośrednie inwestycje zagraniczne w Niemczech w pierwszym półroczu 2023 r. wyniosły zaledwie 3,5 mld euro – wynika z danych Bundesbanku. Jak wskazuje Reuters, jest to gigantyczny spadek względem analogicznego okresu poprzedniego roku, gdy inwestycje były blisko 10-krotnie większe. – To najniższy poziom bezpośrednich inwestycji zagranicznych od prawie 20 lat, co wskazuje na utratę atrakcyjności kraju jako lokalizacji biznesowej – poinformował Niemiecki Instytut Gospodarczy (IW). Na popularności zyskuje określenie, stworzone przez naszych sąsiadów, mówiących o swoim kraju jako o „chorym człowieku Europy”.
Niemiecka ekonomia chwieje się w posadach. Zaczyna to mieć widoczny wpływ na sytuację społeczno-polityczną w tym kraju.
Cyfrowa pustynia i papierologia
– Jeśli chodzi o cyfryzację, to Niemcy utknęły w epoce kamienia łupanego – tak portal dziennika „Bild” skomentował wyniki badań przeprowadzonych przez Instytut Niemieckiej Gospodarki. I rzeczywiście – papierologia w Niemczech dominuje, a o Bliku czy choćby o rzeczywiście powszechnym używaniu kart kredytowych można zapomnieć.
„The Economist”: Możliwe, że niemieckiej branży samochodowej grozi – w dłuższej perspektywie – katastrofa. Po pierwsze, liczba samochodów, które opuszczają niemieckie fabryki, jest dziś na poziomie osiąganym w latach 70. ubiegłego stulecia. Po drugie zaś, pod wieloma względami sytuacja koncernów takich jak VW przypomina dziś losy gigantów zupełnie innych branż – takich jak na przykład Nokia.
Niemcy są zacofane w kwestiach IT i powinny brać przykład z Estończyków, Czechów, Polaków i Ukraińców – pisze „Tagesspiegel”. Braków jest wiele. Dobrego internetu nie uświadczymy w niemieckich kolejach, a szkoły są „cyfrowymi pustyniami”.
Ostatni przykład jest spektakularny. Wrzesień 2023 r. – targi IFA Berlin to prawdopodobnie najważniejsze wydarzenie światowej branży elektroniki użytkowej. Każdy producent, który chce się liczyć, musi tam czymś zaskoczyć. Trzeba przyznać, że światowi giganci się postarali. Na ustach wszystkich były firmy z Chin, Korei czy z Turcji. Koncerny LG, Hisense i Samsung biły się o tytuł „króla” wydarzenia. A firmy niemieckie? Siemens, Bosch, Blaupunkt, Grundig, AEG, Telefunken czy Thermomix – te znane na światowym rynku marki miały mikroskopijne w porównaniu do liderów wydarzenia stoiska, niektóre z nich tylko wysepki targowe, a firma Braun nie pojawiła się w ogóle. Czemu niemieckie przedsiębiorstwa tak bardzo odpuściły imprezę w swojej stolicy? Po prostu marka „Made in Germany” w tym świecie powoli przestaje być synonimem jakości. Bo jakość to dzisiaj przede wszystkim innowacyjność…
Nie z nami takie numery, Bruner!
Przez lata poprzedzające agresję Rosji na Ukrainę (tę z lutego 2022 r.) media bardzo sporadycznie mówiły o „sypiącej się” (już nie powoli) gospodarce niemieckiej. Jednym z powodów takiej „ciszy” w temacie oczywiście było to, że duża część mediów nadal pozostaje w rękach niemieckich. Fachowe oko czy ucho mogło jednak wyłapać spośród masy różnorodnych przekazów właśnie te, które odnotowywały fakty wskazujące na nadchodzący regres niedawnego potentata ekonomicznego.
Ciekawym zjawiskiem po napadzie Rosji był nawał informacji o firmach niemieckich, a nawet o całych branżach, które wpadły w ogromne kłopoty związane z ucięciem dostaw taniego gazu z Rosji. Warto tu zwrócić uwagę na dwie kwestie. Pierwsza – to w takim razie jak wyglądała rzeczywista konkurencyjność tych firm i branż, jeśli oparta była na specyficznych umowach pomiędzy Niemcami i Rosją o dostawach tanich surowców? Jakże słaba musiała być więc pozycja biznesowa tych organizacji, jeśli zaistnienie na rynku podobnych cen dla wszystkich zakończyło ich rentowność i konkurencyjność! Kwestia druga – w mojej opinii niemieckie firmy, te szczególnie znane na rynku, wykorzystały pretekst, związanych z wojną turbulencji dostaw surowców jako świetną okazję do PR-owego wytłumaczenia swoich kłopotów. Możliwość zwalenia winy na „coś innego”, aby medialnie przykryć złe zarządzanie, została wykorzystana bardzo skrupulatnie. Aż nasuwa się cytat ze znanego filmu: „Bruner, nie z nami takie numery”!
Zarządzanie projektami i praca zespołowa w niemieckich firmach zdominowana jest wciąż przez pruski model hierarchii stanowisk i doświadczenia.
Good enough vs. langsam aber sicher
We wspomnianym na wstępie filmie z 2015 r. wypunktowałem fundamentalne przyczyny tak silnej – i już nie do zatrzymania przez najbliższe lata – równi pochyłej. Oto one.
Niemcy w XX wieku zdominowali świat rozwoju technologii – rzecz niekwestionowalna. Ich modus operandi był prosty i skuteczny. Jeśli na rynku pojawiał się nowy koncept, pomysł technologiczny czy wręcz typ produktu, wiele podmiotów szybko wypychało na rynek swoją propozycję, aby wykorzystać „prawo pierwszego”. Niemcy tak nie robili. Oni inwestowali w jakość – wrzucali na warsztat laboratoryjny dany temat i przez dwa, trzy lata pracowali nad dopracowaniem „nowego” do poziomu perfekcji, który stał się synonimem niemieckiej jakości. I tu kluczowa kwestia: ponieważ cykl życia produktów przez większość poprzedniego wieku trwał przez 4, 6, 8 lat (oczywiście w zależności od branży), ich propozycja produktowa miała czas na zawojowanie rynku swoją jakością. Ta sytuacja w ostatnich 40 latach zmieniła się drastycznie. Cykl życia produktu to dzisiaj 3 miesiące, 5 miesięcy, rok, a w kompleksowych towarach (np. samochody) to już tylko 2,5 roku! Świat nauczył się działać wielokrotnie szybciej dzięki projektom o zwinnym charakterze, budowanym w oparciu o niehierarchiczne zespoły. Coraz częściej wybrzmiewa również „zasada tempa decyzji nad jej jakością”, a więc dążenie do tego, aby nasze produkty były „wystarczająco dobre” (ang. good enough). Takie podejście okazało się o wiele skuteczniejsze niż solidność i uważność typu „langsam” (niem. powoli) połączona z niemieckim perfekcjonizmem.
Zarządzanie projektami i praca zespołowa w niemieckich firmach zdominowana jest przez pruski model hierarchii stanowisk i doświadczenia. Niemcy nie potrafią nie tylko działać, ale po prostu zrozumieć, że nowoczesny model pracy to maksymalizacja synergii potencjałów, a więc minimalizacja barier przepływu myśli i pomysłów oraz otwartość w komunikacji, niezależnie od wieku, doświadczenia i stanowiska. Ten paradygmat ich przerasta, gdyż kultowy (i kulturowy) ordnung (niem. porządek) jest zbyt silny. Oczywiście swobodny przepływ i minimalizacja formalizacji w życiu zespołów uruchamia dodatkowo twórczą spontaniczność i kreatywność, czyli cechy, które Niemcom natura dostarczyła w ograniczonym zakresie.
Narodowy perfekcjonizm jest nieekonomiczny
Do czego to doprowadziło? Firmy niemieckie dopracowały (przysłowiową) Trzecią Generację danej technologii do perfekcji – nazwijmy to maksymalną i rewelacyjną optymalizacją rozwiązań i produktów. Mają z tym jednak sporawy problem: konkurencja światowa operuje już na poziomie szóstej (przysłowiowo) generacji. Nasi sąsiedzi zza zachodniej granicy są więc niekonkurencyjni. Ich narodowy perfekcjonizm staje się nieekonomiczny, działa jak kotwica dla chcącego płynąć okrętu. To jeden z powodów stanu ich gospodarki i już klarownej utraty pozycji hegemona technologicznego.
Niemcy zakreślają koło. Pod koniec XIX w. parlament brytyjski nakazał na każdym produkcie ze zjednoczonych dopiero co Niemiec zamieszczać napis „Made in Germany” – gdyż niemieckie oznaczało wtedy w Europie tyle co „badziewne”, byle jakie. Dzisiaj aż tak źle nie jest, ale na targach IFA w Berlinie autor artykułu opisującego to wydarzenie znalazł tylko jeden przykład niemieckiego produktu, którego oprawa marketingowa zaczynała się na haśle: „German brand”. Cóż, historia lubi się powtarzać… W latach 60. „japońskie” w Stanach Zjednoczonych znaczyło „dziadowskie”. Poczucie pewności siebie i nadmierny komfort prowadzą – zgodnie z Teorią Umiarkowanych Zakłóceń – do rozpadu i upadku. Innym przykładem jest Cesarstwo Rzymskie i parę innych hegemonów historii.
Gdy podaż przerosła popyt
Jest jednak powód o wiele bardziej fundamentalny, który doprowadził niemiecką gospodarkę do stanu rozkładu. Nazywam go praprzyczyną. Rynek Europy Zachodniej po II wojnie światowej był oczywiście zdewastowany. Mało kto mówi czy pisze o tym, że ten obszar geograficzny był rynkiem wyższego popytu niż podaży aż do końca lat 80. (w USA, dla przykładu, do końca lat 70.). Ten wygodny układ dla producentów, w tym producentów niemieckich, powodował, że kraje zachodnie w praktyce nie rozwijały nowoczesnej wiedzy zarządczej, komunikacyjnej i przede wszystkim sprzedażowej – bo i tak się wszystko sprzedawało. Zwłaszcza wysokiej jakości produkty niemieckie. Niemcy i niemieckie firmy odnosiły spektakularne sukcesy, co wraz z ich narodową cechą – butą co do własnej przewagi nad innymi – wbijało ich w stan postrzegania siebie jako tych, którzy „wiedzą, jak robić biznes”. I rzeczywiście, do końca lat 80. – robili.
Na początku lat dziewięćdziesiątych podaż dóbr podstawowych (ale nawet i tych ekskluzywnych) przerosła popyt. Globalizacja dodatkowo niesamowicie zwiększyła poziom konkurencyjności w Europie. Pojawił się internet. Zmaterializowała się więc możliwość nieograniczonego zdobywania informacji, ale przede wszystkim możliwość konkurowania wszystkich ze wszystkimi, w tym także tych „małych, ale drapieżnych” spoza Europy z dotychczasowymi liderami.
Poczucie pewności siebie i nadmierny komfort prowadzą – zgodnie z Teorią Umiarkowanych Zakłóceń – do rozpadu i upadku.
W klastrach, czyli bez konkurencji
Wcześniej Niemcy operowali w społecznościach, które były swego rodzaju lokalnymi klastrami. Członkowie takiego klastra dbali o to, aby nie tworzyć wewnętrznej konkurencji. Na przykład kiedy młody Helmut chciał uruchomić jakąś usługę lub produkcję, która już na danym terenie istniała, sugerowano mu inną działalność i pomagano w jej rozwinięciu. Wszyscy akceptowali wzajemnie swoje wysokie marże, biznes się kręcił. Sprzedaż nie nastręczała problemów w samej Europie ze względu na popyt, a państwo niemieckie dbało o promowanie produktów rodzimych na całym świecie. Niestety dla członków tych klastrów sielanka się skończyła. Została ona jeszcze przedłużona o 10 lat, gdyż niemieckie firmy wrzuciły swoje produkty na otwarte właśnie rynki Europy Środkowej i Wschodniej. To były żniwa przedłużające niemieckie przekonania o swoim biznesowym know-how. Niestety, to było tylko przesunięcie końca bonanzy. Żniwa, np. w Polsce, się skończyły. Tu, żeby robić biznes, trzeba mieć wiedzę. Dlatego oddziałami korporacji niemieckich na terenie Polski w praktyce zarządzają już… Polacy. Nota bene, oddziałami korporacji z innych zachodnich krajów także.
Internet umożliwił młodemu Helmutowi z pokolenia Y zorientowanie się, że może zakupić surowce, półprodukty i produkty za ceny zdecydowanie niższe niż od sąsiada z rodzimego klastra. A ponieważ ten młody Niemiec dodatkowo nie akceptował hierarchiczności w swojej społeczności, gdzie przez pierwsze, dajmy na to, 5 lat nie wolno było się mu odzywać, więc wyłamał się z lokalnej organizacji. Zaczął działać na własną rękę. Jednym z symptomów takiej sytuacji była największa wśród państw europejskich liczba start-upów otwieranych przez ludzi młodych w Niemczech na przełomie wieków XX i XXI w przeliczeniu na liczbę mieszkańców. Młody Hans z pokolenia Y nie akceptował pracy w organizacji, gdzie na wejściu dostawał informację, że za cztery lata będzie miał prawo się odezwać, a za kolejnych sześć może będzie dopuszczony do podejmowania niektórych decyzji…
Niemcy najlepsi z dziada pradziada?
W efekcie klastry zaczęły się rozpadać. Do czego to doprowadziło? Otóż, weźmy sobie do analizy Horsta, którego pradziadek rozpoczął działalność wiele lat temu, następnie dziadek firmę rozwinął, ojciec rozbudował, a on nią zarządza już 20 lat. Horst ma 52 lata. Nigdy nie uczył się sprzedaży w środowisku wyższej podaży niż popytu, nie mówiąc już o środowisku wysokiej konkurencyjności, która dzięki globalizacji i internetowi zaczęła pukać do Europy Zachodniej. Nie uczył się zarządzania, gdyż wysokie marże nie zmuszały go do optymalizacji procesów czy też do działań rozwojowych na poziomie japońskiego gemba kaizen lub amerykańskiego continuous improvement (oba pojęcia dotyczą nieustannej pracy nad optymalizacją i rozwojem każdego z obszarów działalności biznesowej oraz charakteryzują się ciągłym rozwijaniem kompetencji osób zarządzających). Teraz na rynku on, Horst, został sam. Polak, Litwin, Rumun czy Chorwat rozumieją, że w takiej sytuacji trzeba się uczyć, należy „uciekać do przodu”. Widzą, że świat mknie naprzód w niesamowitym tempie. A Horst?
I tu pojawia się wspomniana wcześniej praprzyczyna. Horst mówi, a przede wszystkim myśli, tak: „Ja mam się uczyć biznesu? Ja, Niemiec? Ja właściciel z dziada, pradziada świetnie prosperującej firmy? Przecież ja się znam! My, Niemcy, jesteśmy świetni, najlepsi w biznesie! Przecież to uwłaczające, aby ktoś taki jak ja miał teraz się uczyć, jak jakiś dzieciak!”.
Bez wiedzy, ale za to z pychą
Dlatego nie mają Blika, Hiszpania ze swoją mañaną wyprzedza ich w cyfryzacji, nie mówiąc już o Europie Środkowej i Wschodniej. Dlatego około połowa małych i średnich firm w Niemczech jest na skraju wypłacalności. I dlatego niemieckie firmy nie zaoferowały w praktyce niczego na największych na świecie targach elektroniki użytkowej organizowanych przez Niemców w… Berlinie.
Niemcy nie mają wiedzy biznesowej, nie wiedzą, co to jest sprzedaż transformacyjna, co to jest zwinność w projektach i zwinność organizacyjna. Nie potrafią negocjować po partnersku, dalej pozostają w paradygmacie biznesu transakcyjnego, kiedy świat głęboko osadzony jest w biznesie relacyjnym. Pewna część niemieckich korporacji z akcjonariatem międzynarodowym ma dostęp do nowoczesnej wiedzy, ale ta druga część – nie. Małe i średnie firmy są zacofane co do wiedzy i myślenia, z przestarzałą infrastrukturą w każdym wymiarze.
Czy dadzą sobie radę? Oczywiście. Zabierze im to co najmniej kilkanaście lat, gdyż wyjście z paradygmatu samouwielbienia będzie możliwe dopiero wtedy, gdy pokolenie Y w Niemczech zacznie zarządzać. Niestety dla Niemców zjawiska takie, jak starzenie się społeczeństwa oraz rozbisurmanienie socjalne połączone z problemami z imigrantami nieintegrującymi się w procesie gonienia postępu nie pomagają. Roszczeniowość społeczeństwa będzie rosła i powodowała turbulencje społeczne. Niemcy – nieprzygotowani do wysiłków i niewygód – będą przechodzić ciężkie czasy. Miejmy nadzieję, że nie popchnie ich to do uciekania się do rozwiązań, które populistyczni, skrajni nacjonaliści kochają w tym kraju wykorzystywać.
Jakie wnioski możemy my, Polacy, wyciągnąć z tej sytuacji? Co ona oznacza dla nas?
To temat na osobny artykuł. Mój przekaz w jednym zdaniu jest prosty: róbmy swoje uwzględniając zmiany za zachodnią granicą. W każdej turbulencji jest okazja. Uczciwie i biznesowo wykorzystujmy ją. Nikomu nie życzmy źle, ale nie bawmy się w sentymenty – nikt, żaden kraj czy naród, a zwłaszcza Niemcy, w żadne sentymenty z nami się nigdy nie bawili. Róbmy swoje. I uczmy się dobrze mówić o sobie, doceniać to, co własne, nasze. To akurat warto skopiować właśnie od Niemców. Tyle że z dużą domieszką naszej słowiańskiej pokory – tej ludzkiej i tej nabywanej, biznesowej, co pozwoli nam kiedyś nie zaryć nosem w sufit, który może okazać się betonową podłogą. Róbmy swoje i cieszmy się z sukcesów – a jest ich coraz więcej.

Krzysztof Sarnecki
Prezes
Quest Change Managers
Zawodowy negocjator oraz konsultant strategiczny, a także ekspert w zakresie marketingu i budowania przewagi rynkowej firm. Agent zmian w transformacji dużych i średnich organizacji. Praktyk, biznesmen i założyciel Academy of Business & Career Development w Chicago, trener kilkunastu tysięcy czonków zarządów i menedżerów, pracujący z wieloma firmami w dziedzinie nowoczesnego zarządzania i sprzedaży w ekonomii chaosu. Twórca pierwszej nielinearnej metodologii nazwanej V Generacją Sprzedaży
Zobacz również