Od Excela do AI – polska produkcja na rozdrożu

Dominik Jańczak: Jesteście specjalistami od obsługi procesów biznesowych w przedsiębiorstwach przemysłowych. Jakie procesy najczęściej kuleją w polskich firmach i z czego wynikają najbardziej powszechne problemy?

Wojciech Szywalski: Odpowiedź na to pytanie zależy od rozmiarów i dojrzałości danej organizacji. Natomiast typowe problemy, które powtarzają się najczęściej, to kwestie związane z logistyką wewnętrzną. Przykład? Regularnie spotykam się z nieopisanymi polami odkładczymi, o których wiedzą tylko niektórzy pracownicy związani z planowaniem produkcji. To natychmiast przekłada się na problemy typu: gdzie są półprodukty oraz czy realizujemy produkcję na czas. Często okazuje się, że półprodukty są, ale ktoś odstawił je gdzieś pod ścianę i nikt inny o tym nie wie. W takich sytuacjach mamy zamrożone miliony złotych w zawyżonych stanach magazynowych w stosunku do naszych możliwości produkcyjnych.

Drugim poważnym wyzwaniem jest planowanie i harmonogramowanie produkcji. To prawdziwe crème de la crème problemów produkcyjnych. Z jednej strony musimy zaplanować procesy tak, żeby zrealizować zlecenia na czas i dostarczyć je klientowi, a z drugiej ułożyć harmonogram w sposób najbardziej efektywny kosztowo przy aktualnie dostępnych zasobach. I tu pojawiają się największe trudności. Wiąże się to z tym, że w wielu miejscach króluje jeszcze Excel. Nawet w organizacjach, które mają świetne systemy… ale te systemy po prostu ze sobą nie współpracują albo są na tyle sztywne, że nie odzwierciedlają realnych procesów funkcjonujących w firmie. Excel staje się wtedy takim pomostem między rzeczywistością a tym, co istnieje na poziomie systemowym.

DJ: To coś, co boli mnie szczególnie w rozmowach z przedstawicielami polskiego biznesu. Słowami roku są dziś sztuczna inteligencja i machine learning, a my w kontekście rozwiązań cyfrowych nie jesteśmy nawet blisko aktualnych trendów.

WS: Żeby nie było nieporozumień – Excel to fantastyczny kawałek oprogramowania. Mój zespół i ja jesteśmy jego wielkimi fanami. Tylko że na pewnym poziomie skomplikowania procesów to jak posługiwanie się kalkulatorem – można tu i teraz na szybko coś przeliczyć, ale jeżeli ma to być element całości, która funkcjonuje i jest powtarzalna, to już nie wystarcza.

Warto też wspomnieć o problemach z kalkulacją kosztów produkcji. Wiele firm ma trudności ze zrozumieniem, która produkcja jest rentowna, a które wyroby przynoszą straty. Do tego dochodzą kulejące procesy komunikacyjne wewnątrz organizacji, szczególnie na styku biznes-produkcja.

Przyczyną tych problemów, zwłaszcza w sektorze małych i średnich przedsiębiorstw, bywa często bardzo szybki wzrost organizacji, za którym nie nadąża rozwój kultury organizacyjnej. Procesy, które działały w firmie 50-osobowej, nie są adekwatne w organizacji zatrudniającej 250 pracowników. Wszystko to przekłada się na brak rozsądnie przeprowadzonej cyfryzacji – w organizacjach funkcjonuje wiele niezintegrowanych systemów albo nie ma ich wcale. W efekcie panuje chaos.

DJ: Jako specjaliści jesteście bardzo blisko podmiotów działających w wielu obszarach branży produkcyjnej. Czy w tym biznesie można wskazać powtarzalne „nisko wiszące owoce”, czyli drobne optymalizacje, które wdraża się w łatwy sposób, a które realnie przekładają się na poprawę procesów biznesowych?

WS: To kolejne dobre pytanie, na które można odpowiedzieć magicznym „to zależy” – a zależy właśnie od rozmiaru i stopnia dojrzałości danej organizacji. Natomiast myślę, że dwa obszary są tu najistotniejsze. Pierwszy to wewnętrzna komunikacja – wszystkie problemy zaczynają się od problemów komunikacyjnych wewnątrz organizacji.

Pamiętam, jak pracowałem w firmie produkcyjnej, której szefami byli Japończycy. Starali się nam, Polakom, zaszczepić swoje podejście do rzeczywistości biznesowej i stawiali właśnie na komunikację wewnętrzną. Myślę, że to coś, co można zawsze optymalizować. Nie będą to idealne rozwiązania, ale warto iteracyjnie poprawiać tę wewnętrzną komunikację, czy to między działami, czy wewnątrz nich. Dzięki temu przepływ informacji jest szybszy i efektywniejszy, nie ma efektu „głuchego telefonu”, a ludzie i działy lepiej skomunikowane przestają postrzegać się na zasadzie niepowiązanych silosów.

Widziałem też świetne wdrożenie prostego pomysłu, który usprawniał wewnętrzną komunikację na poziomie operatorów, liderów i osób technicznych w firmach produkcyjnych. Problemem było zarządzanie instrukcjami stanowiskowymi i technicznymi. Rozwiązanie? Instrukcje były składowane centralnie w chmurze na dysku Google, a linki do nich zaszyte w postaci kodów QR, które naklejono na każdym stanowisku i na każdej maszynie. Operator mógł nawet własnym telefonem szybko dostać się do najnowszej wersji dokumentu. Odpadało drukowanie i zastanawianie się, czy patrzymy na aktualną instrukcję. Ta historia to oddolna inicjatywa operatorów danej firmy i przykład nisko wiszącego owocu praktycznie dla każdej organizacji.

Wdrożenie komunikacji wizualnej też robi robotę. Coś prostego, jak kanban board, czyli tablica z której widać, czy maszyny lub linie pracują i kto jest aktualnie liderem zespołu. Zainstalowanie tablicy informacyjnej z takimi danymi jak dzisiejsza norma i poziom wykonania pomiędzy brygadami często wpływa na podniesienie wydajności na operacjach manualnych.

Uproszczenie procesów, wprowadzenie jasnych zasad i zwiększenie ergonomii stanowisk operatorskich – to najczęstsze zmiany, które firmy są w stanie wprowadzić w ciągu kilku dni (chociaż często wymagają długich przygotowań). Widzimy to choćby podczas naszych meetupów produkcyjnych, gdzie spotykają się przedstawiciele różnych branż i dzielą się obserwacjami. Zdarza się, że ktoś powie: „u nas te regały stoją odwrócone w inną stronę” albo „oklejamy paczki w innym kierunku, żeby picker lepiej widział, co bierze” – i takie drobne zmiany robią robotę.

DJ: W Twoich słowach regularnie powraca kwestia komunikacji – nie tylko między systemami, ale również między działami firmy. W swojej działalności skupiacie się na holistycznym podejściu do procesów biznesowych. Jak to wygląda w polskich firmach? Czy wyjście poza myślenie silosowe jednego działu czy departamentu organizacji jest już powszechne, czy może nadal mamy w tym aspekcie lekcje do odrobienia?

WS: Z perspektywy lat – moje pierwsze wejście w produkcję to był rok 2004 – dużo się zmieniło na plus. Menedżerowie są zdecydowanie bardziej świadomi tego, że firma to jeden spójny organizm. Natomiast sporo jest jeszcze do zrobienia.

Często jest tak, że organizacje, które ewoluowały własnym tempem, stopniowo zwiększały bazę maszynową czy capacity, a w konsekwencji zasięg rynkowy, najczęściej mają bardzo dobrze wykształconą świadomość wśród menedżerów i kadry zarządzającej, że są spójnym organizmem. Natomiast firmy, w których spotkałem się z dużym problemem silosowania i niezrozumienia między różnymi szczeblami zarządzania, od C-levelu po kadrę średniego szczebla, to zazwyczaj były podmioty, które w ciągu kilku lat bardzo szybko urosły.

DJ: Nexelem to polski system. Jak oceniacie swoją konkurencyjność wobec globalnych gigantów? Czy „polskość” to atut, czy obciążenie na rynku B2B, szczególnie w kontekście ekspansji zagranicznej?

WS: Jeśli chodzi o rozpychanie się na rynku, to jest to bardzo ekscytujące. Z jednej strony mamy do czynienia z gigantami, którzy są w Polsce od lat – to rozpoznawalne marki, ale ich systemy są po prostu stare. Mają dług technologiczny, którego trudno się pozbyć na tym etapie rozwoju. Byłoby to bardzo kosztowne i obarczone ryzykiem.

W tym zakresie znamy swoje miejsce i swoje atuty – jesteśmy elastyczni, a technologia, w której rozwijamy nasze produkty, jest nowoczesna, skalowalna i wydajna. To nasza karta przetargowa. Natomiast zdajemy sobie sprawę, że nie zawsze i nie wszędzie powinniśmy konkurować z największymi systemami. Staramy się bardzo holistycznie podchodzić do rozwoju, krok po kroku, wdrożenie za wdrożeniem.

Dla nas każdy kolejny klient to nauka, jaką wartość powinniśmy dostarczać. Coraz częściej, po tych trzech latach intensywnego rozwoju na rynku polskim, zdarza się, że przychodzimy posprzątać po nieudanych wdrożeniach dużych zagranicznych marek. A są one dla przedsiębiorstw bardzo kosztowne i frustrujące.

Jeśli chodzi o to, czy nasza polskość to atut – w przypadku polskich firm, z którymi rozmawiamy, to „Made in Poland” jest pozytywnie odbierane. Szczególnie jeśli rozmawiamy z właścicielami lub współwłaścicielami mniejszych biznesów, to świadomość tego, że „jedziemy na tym samym wózku, jesteśmy z Polski, to, co proponujemy, to polska myśl techniczna” pomaga nam się dogadać.

Aktualnie jesteśmy na dość wczesnym etapie wchodzenia na rynki globalne. Zbieramy zapytania ofertowe od firm z różnych zakątków świata. Nasza strategia jest oparta na testach iteracyjnych, staramy się zbierać jak najwięcej informacji z różnych rynków. Jeszcze nie spotkaliśmy się z negatywnym odbiorem. W zasadzie nie ma dużego znaczenia, czy jesteśmy systemem polskim, czy niemieckim. Podsumowując, nad Wisłą nasza polskość jest atutem, a na rynkach zagranicznych, na które powoli wchodzimy, nie stanowi blokady.

DJ: Macie doświadczenie z bardzo różnymi typami produkcji – od produkcji rur po branżę automotive. Jak wygląda Wasz algorytm pracy z klientem? Co decyduje o sukcesie wdrożenia?

WS: Przed jakimkolwiek etapem wdrożenia przeprowadzamy bardzo dokładną weryfikację klienta. Sprawdzamy, czy rzeczywiście potrzebuje rozwiązania, jakie możemy zaoferować, czy nasze atuty są zbieżne z jego potrzebami, czy nasza propozycja wartości jest tym, czego rzeczywiście potrzebuje.

Jeżeli to wszystko się spina, przechodzimy do kolejnego etapu – idziemy na produkcję, żeby ją zobaczyć. Często jest tak, że klient mówi, że ma problem A i B, ale ma on źródła w miejscach, o których nasz partner biznesowy nawet nie pomyślał. Takie podejście konsultingowe ma sens i jest etyczne, bo dopiero rozumiejąc produkcję klienta i jego organizację, jesteśmy w stanie zaproponować coś, co rzeczywiście będzie odpowiadało na realne zapotrzebowanie.

Trudno tu rozróżniać specyfikę branży. Wszędzie jest podobnie – wchodzi ekipa z nowym rozwiązaniem systemowym i trafia na zróżnicowanych odbiorców pod względem nastawienia. Wielu interesariuszy broni status quo. O sukcesie decyduje efektywna komunikacja, poprawne zmapowanie procesów (co zazwyczaj jest pierwszym prawdziwym mapowaniem, szczególnie w mniejszych firmach), ale przede wszystkim umocowanie managera zmiany u samej góry. Jeśli zmiana jest wprowadzana przez zespół bez realnej decyzyjności, wdrożenie napotka systemowy opór wewnątrz organizacji, co może prowadzić do problemów.

DJ: Wdrożenie rozbudowanych systemów IT trwa kilka miesięcy. W erze szybkich zmian to długo. Jak przekonujecie klientów do cierpliwości? Jak rozmawiacie na ten temat z kadrą zarządczą?

WS: Prowadzimy wdrożenia w metodologiach zwinnych. Zakładamy, że iteracje są stosunkowo krótkie i osiągnięcie pierwszego kamienia milowego – czyli postawienie infrastruktury i uruchomienie core systemu – to czas na onboarding pierwszych użytkowników, którzy jeszcze przed całkowitym oddaniem systemu mogą zapoznać się z nim i jego logiką. Ponadto, planując wdrożenie, staramy się, aby w jak najkrótszym realnym czasie dostarczyć taką wartość, żeby firma zaczęła zarabiać na danej implementacji jeszcze przed jej ukończeniem.

Dodatkowo Nexelem nie jest monolitem, tylko zbiorem funkcjonalnych modułów, z których budujemy customowe rozwiązania dla naszych klientów. Sama implementacja jest specyficzna dla danego klienta, ale opiera się na wspólnej strukturze modułowej. Efektywny sposób zarządzania tymi elementami to nasze know-how, które na poziomie używanych technologii może nas wyróżniać.

DJ: Jak widzicie kolejną dekadę w kontekście rozwoju polskich fabryk? Czy za 10 lat będą wyglądały one jak niemieckie lub chińskie, czy wypracujemy własny model?

WS: Moim zdaniem rosnące koszty pracy oraz braki kadrowe wymuszą automatyzację, ale żeby skutecznie automatyzować, potrzebne są środki finansowe i odpowiedzialni partnerzy technologiczni. Rynek będzie jeszcze bardziej konkurencyjny, więc kto nie stanie się efektywny, ten upadnie. Dlatego myślę, że za 10 lat powinniśmy zobaczyć więcej produkcji wysokomarżowej, więcej skomplikowanych produktów na krótszych łańcuchach dostaw, a wszelkie ręczne zwijanie wiązek elektrycznych odejdzie w stronę niskokosztowych gospodarek.

DJ: Żyjemy w czasie dynamicznych transformacji różnych branż. Jak nowe technologie zmienią branżę produkcyjną? Czy przygotowujecie się już na współpracę człowiek–robot–AI w jednym systemie?

WS: Nasz system funkcjonuje w oparciu o architekturę cyfrowego bliźniaka, więc niejako by design jesteśmy gotowi na obustronną komunikację człowiek–robot. Już teraz za pomocą naszej architektury IoT możemy się podpinać do maszyn, a nawet pojedynczych sensorów.

Co do wykorzystania AI, to temat wymaga odczarowania, ponieważ AI nie sprawdza się we wszystkich możliwych zastosowaniach jednakowo skutecznie. Przede wszystkim AI (LLM) to rozwiązanie probabilistyczne, a nie deterministyczne, co oznacza, że nie do końca wiemy, dlaczego została podjęta taka, a nie inna decyzja. Natomiast faktycznie mamy zaprojektowane funkcjonalności wykorzystujące duże modele językowe do wspomagania komunikacji, np. do obsługi zgłoszeń kaizen oraz BHP.

Odnośnie uczenia maszynowego (ML), będącego podstawą technologiczną sztucznej inteligencji, to już teraz możemy pochwalić się przypadkami, gdzie dzięki analizie maszynowej udało się zwiększyć produktywność na linii produkcyjnej u jednego z klientów VirtusLab.

Jeśli chodzi o inne trendy, to wielką obietnicą są roboty humanoidalne kontrolowane przez kolejną iterację „sztucznej inteligencji”. Firmy takie jak Persona AI już teraz budują roboty humanoidalne zdolne do przejęcia od ludzi ciężkich prac w przyszłości. Nicolas Radford, CEO Persona AI, postuluje, że pierwszą branżą, która może skorzystać z takiej robotyzacji, jest branża okrętowa, gdzie trudno o wykwalifikowanych spawaczy w odpowiedniej ich liczbie, czasie i miejscu. Dlatego pierwsze próby wdrożenia robotów humanoidalnych zobaczymy najpewniej w azjatyckich stoczniach. Postuluje się, że technologia umożliwiająca takie wdrożenia dojrzeje w ciągu 5–10 lat, a firmy zyskają 20% na wydajności.

Drugim trendem, do którego stabilizacji wierzę, że się przyczynimy, będzie większa penetracja rynku przez systemy do automatycznego planowania i harmonogramowania produkcji. To często temat tabu, ale chyba wszyscy słyszeliśmy o wiodących APS-ach wdrażanych za miliony, które po prostu nie działają, bo planista woli swojego „customowego Excela”, który odzwierciedla faktyczny proces planowania, niż boksowanie się ze skostniałym, przestarzałym systemem. W Nexelem mamy ambicję, żeby to zmienić.

DJ: Dziękuję za rozmowę.