Rozwój, który wysysa gotówkę z firmy. Dlaczego pełen portfel zamówień i rosnące przychody często oznaczają puste konto bankowe?

Dominik Jańczak: Wielu właścicieli firm produkcyjnych doświadcza bolesnego paradoksu – mają pełen portfel zamówień, rosnące przychody, ale puste konto bankowe. Zjawisko to najczęściej ujawnia się przy skali 10–20 milionów złotych obrotu, gdzie rosnące koszty materiałów i maszyn drastycznie obciążają kapitał obrotowy. To moment, w którym skalowanie produkcji zaczyna dosłownie dusić przedsiębiorstwo od wewnątrz. W jaki sposób firmy produkcyjne mogą proaktywnie diagnozować wczesne symptomy utraty płynności, zanim wpadną w spiralę zadłużenia zagrażającą ich dalszemu istnieniu?

Janusz Szyszko: Tak, przyczyny wejścia w spiralę zadłużenia pojawiają się znacznie wcześniej niż sam brak środków pieniężnych. Nie jest to paradoks, tylko czysta arytmetyka. Zysk w sprawozdaniu i środki pieniężne na rachunkach bankowych to dwie oddzielne kwestie. Zysk odnotowujemy w miesiącu sprzedania wyrobów i pokrycia odpowiadających im kosztów. Odpływ środków pieniężnych koniecznych na realizację danych projektów zwykle ma miejsce znacznie wcześniej. Dodatkowa sprzedaż wymaga wydania pieniędzy na materiały i usługi, konieczne jest też opłacenie pracowników. Im większy okaże się przewidywany wzrost sprzedaży, tym więcej pieniędzy będzie zamrożonych w wydatkach.

Wpływy ze sprzedaży firma otrzymuje znacznie później, finansując niespłacone jeszcze należności od klientów. Tym sposobem organizacja, szczególnie produkcyjna, w fazie szybkiego wzrostu może mieć zysk wykazany na papierze, który nie przekłada się na środki pieniężne na rachunkach. Dlatego puste konto bankowe przy pełnym portfelu zamówień to naturalna konsekwencja wzrostu przekraczającego możliwości firmy. Wzrost wysysa środki pieniężne z rachunków, których nie zasiliły jeszcze środki ze sprzedaży.

Księgowość w dotychczasowym kształcie nie ostrzeże właściciela przedsiębiorstwa przed opisanym problemem. Została ona zbudowana przede wszystkim dla wypełnienia obowiązków przedsiębiorstw wobec urzędów. Aby firmy produkcyjne mogły radzić sobie z sytuacją, zanim zbudują księgowość zarządczą, powinny obserwować proste symptomy zbliżających się problemów z płynnością. Przykładowe oznaki to:

• coraz niższe poziomy gotówki na rachunkach,
• linia kredytowa w rachunku bieżącym staje się stałym źródłem finansowania, a stopień jej wykorzystania rośnie,
• suma należności od klientów systematycznie rośnie, a terminy płatności wydłużają się,
• terminy realizacji płatności dla dostawców wydłużają się nieformalnie, bez uzgodnienia z dostawcami i bez decyzji zarządu,
• rośnie poziom zapasów, a na obsłużenie bieżącej produkcji dokonywane są nowe zakupy,
• zamówienia na produkty rosną szybciej niż spłacane są należności za dostarczone wyroby,
• podatki opłacane są z kredytu, coraz częściej odracza się płatności składek ZUS i innych zobowiązań cywilno-prawnych.

Nie wszystkie z tych symptomów muszą wystąpić równocześnie. Jeżeli niektóre z nich zaczynają się pojawiać systematycznie, należy uważnie obserwować również inne.

DJ: W wielu branżach zarządzanie płynnością finansową przypomina chodzenie po polu minowym ze względu na długie cykle projektowe, opóźnienia w płatnościach czy konieczność ciągłego kredytowania materiałów, o czym zresztą przed chwilą Pan wspomniał. Jakie prewencyjne metody stabilizacji cash flow rekomenduje Pan zatem dynamicznie rosnącym podmiotom, aby skutecznie zabezpieczyć je przed systemowymi zatorami płatniczymi?

JS: Zacznę od postawienia tezy, że „systemowe zatory płatnicze” powodowane są głównie problemami zewnętrznymi, niezależnymi od samej firmy. Problemem wewnętrznym organizacji jest natomiast duża podatność na te zatory i brak zdolności radzenia sobie z nimi. Każda branża ma swoje specyficzne uwarunkowania, jak chociażby długość cykli produkcyjnych, konieczność finansowania dużych zapasów materiałów albo ponoszenia wysokich nakładów inwestycyjnych.

Jednak w ramach danej branży zawsze znajdą się przedsiębiorstwa, które dobrze radzą sobie z tymi uwarunkowaniami, a także takie, dla których jest to dużym wyzwaniem. Musimy pamiętać o pewnej prawidłowości: wzrost przychodów „wysysa” pieniądze z przedsiębiorstwa. Dynamiczny wzrost sprzedaży będzie wymagał równie dynamicznego wzrostu nakładów, ale wyprzedzającego wpływy środków pieniężnych ze sprzedaży. Przed osiągnięciem przychodu należy zakupić dodatkowe, stosownie do przewidywanego wzrostu, materiały i inne aktywa oraz zatrudnić dodatkowych pracowników.

Możliwości sfinansowania tych wydatków powiązane są z wielkością środków pieniężnych wygenerowanych i zatrzymanych w firmie w poprzednim okresie. Jeżeli przedsiębiorstwo zanotowało w wcześniej przyrost zysków i zakumulowanych środków pieniężnych o 10%, to w kolejnym okresie może o tyle zwiększyć nakłady ze środków własnych.

Najprostszym sposobem zabezpieczenia się przed problemami z płatnościami będzie więc przyjmowanie zamówień rosnących nie więcej niż 10% od tych realizowanych poprzednio. Czyli dostosowanie się do wzrostu własnych możliwości finansowania. Przedsiębiorstwo w takiej sytuacji powinno szczególnie starannie prognozować przyszłe przepływy pieniężne. Ale co one pokażą? Prognozy potwierdzą tylko potrzebę pozyskania i wielkość finansowania zewnętrznego.

Problem z finansowaniem zewnętrznym jest jednak taki, że firmom będącym w strefie zapaści finansowej lub zagrożonych wejściem do niej zarówno banki, jak i prywatne instytucje finansujące niechętnie dostarczają środków pieniężnych. Postrzegają je jako zbyt ryzykowne. Sposobem na zmniejszanie tego ryzyka jest zwiększanie efektywności działalności i kumulowanie kapitału własnego poprzez zyski zatrzymane w firmie.

Rosnący kapitał własny pozwala na budowanie poduszki finansowej, która zapewnia finansowanie działalności operacyjnej w perspektywie nie tylko kilku tygodni, ale co najmniej kilku miesięcy. Dopiero taka firma jest w stanie przetrzymać zewnętrzne szoki w postaci zatorów płatniczych. Co więcej, może ona dynamicznie się rozwijać. Inaczej „skalowanie działalności” staje się tylko mrzonką nie mającą oparcia w rzeczywistych możliwościach przedsiębiorstwa.

DJ: Czasami na prewencję jest już za późno i firma staje w obliczu nagłego paraliżu operacyjnego – brakuje środków na wypłaty dla pracowników czy terminowe opłacenie rat leasingowych. Dla prezesa, który pod ogromną presją codziennie „gasi pożary”, podjęcie chłodnych, analitycznych decyzji wydaje się wtedy niemal niemożliwe. Jakie kluczowe kroki powinien podjąć zarząd w pierwszych 48 godzinach od uświadomienia sobie, że firma utraciła płynność finansową i jest na skraju bankructwa?

JS: W pierwszych 48 godzinach zarząd powinien przestać zarządzać firmą w trybie normalnym i przejść w tryb kryzysowy. W bardzo wielu małych i średnich przedsiębiorstwach codzienność wygląda tak, że trudno odróżnić, co jest jeszcze trybem normalnym, a co możemy już określić jako kryzysowy. W takich organizacjach brakuje zazwyczaj poukładanych procesów zarządzania przepływami pieniężnymi, zatem w tryb kryzysowy firma może wejść bez większej świadomości tego faktu.

Zakładając jednak, że zarząd podejmuje pewne działania różniące się od dotychczasowych „standardów” postępowania, to rekomendowałbym przede wszystkim ustalenie rzeczywistego stanu gotówki, zatrzymanie jej niekontrolowany odpływu, a następnie określenie, czy firma jest już niewypłacalna w rozumieniu prawa. W dalszej kolejności należy sprawdzić, czy przedsiębiorstwo można jeszcze uratować i w jaki sposób. Doraźne działania skupiają się zazwyczaj na zyskaniu czasu dla organizacji oraz na zdobyciu gotówki. Musimy też podjąć decyzję o ścieżce dalszego postępowania, wybierając spośród takich opcji jak:

• ratunek pozasądowy – jeżeli jest jeszcze możliwości porozumienia z wierzycielami,
• formalna restrukturyzacja – kiedy biznes ma szansę przetrwać, ale konieczna jest ochrona prawna w procesie ratunkowym,
• przygotowanie upadłości – kiedy nie ma ekonomicznych podstaw do kontynuowania działalności albo realnej możliwości sfinansowania restrukturyzacji.

Najgorszym wyjściem byłoby powiedzenie „jeszcze poczekamy”, zamknięcie oczu na to, co się dzieje i postawienie na przeczekanie.

DJ: W jednym ze swoich artykułów stawia Pan intrygujące pytanie o to, jak szybko firma może rosnąć, opierając się wyłącznie na własnych środkach pieniężnych. Spółki produkcyjno-przemysłowe są wysoce kapitałochłonne, a nadmierne poleganie na zewnętrznym finansowaniu bywa zgubne w obliczu rynkowego spowolnienia. Przedsiębiorcy często nie potrafią jednak precyzyjnie ocenić swojej wewnętrznej zdolności do organicznego generowania gotówki. W jaki sposób zarząd firmy produkcyjnej powinien wyliczyć bezpieczny limit własnego wzrostu, aby nie przeinwestować i nie stracić płynności w okresie koniunkturalnych wahań rynkowych?

JS: Wbrew częstej opinii przedsiębiorców, że przyszłości nie można zaplanować, prognozowanie tempa wzrostu firmy jest możliwe. Należy to zrobić po to, aby z wyprzedzeniem wiedzieć, czy nasz biznes będzie w stanie rozwijać się w sposób zrównoważony z wykorzystaniem tylko własnych środków finansowych, czy należy rozważyć zewnętrzne źródła finansowania.

Możliwość i potrzeba takiej kalkulacji jest dla wielu przedsiębiorców zaskakującą informacją. Jednak jest to wskazane, aby uzyskać bezpieczne tempo rozwoju, nazywane stopą zrównoważonego wzrostu. Jest ono odmienne dla różnych rodzajów działalności. Wynika z trzech czynników: długości cyklu zamrożenia pieniędzy w procesie produkcji, kwoty środków pieniężnych potrzebnych do sfinansowania złotówki przychodu oraz kwoty środków pieniężnych, które z tej złotówki zostają na zakończenie cyklu.

Aby nie komplikować odpowiedzi kalkulacją nadającą się raczej na dłuższy artykuł, opowiem o tym w prostszy, ale oddający naturę tego procesu sposób. Dla wytworzenia produkcji przedsiębiorstwo potrzebuje „zatrudnić” w określonych proporcjach kilka zasobów: materiały, usługi, pracę. Na ich sfinansowanie wykorzysta np. 100 tys. złotych posiadanych zasobów kapitałowych. Jeżeli w danym okresie zarobi na tym np. 10% na czysto, to można przyjąć, że w kolejnym okresie będzie dysponowało zasobami o wartości 110 tys. złotych. Jeżeli zarobi na nich 10%, to powiększy je do kwoty 121 tys. złotych. Roczna stopa wzrostu będzie, w uproszczeniu, wynosiła 10%. Jest to maksymalne tempo wzrostu możliwe przy dysponowaniu tylko własnymi środkami.

Jeżeli firma rośnie wolniej, nie wykorzystuje własnych zasobów. Jeśli chce rosnąć szybciej, musi albo więcej środków zarabiać co roku, albo pozyskać finansowanie zewnętrzne. Jeżeli nie zrobi ani jednego, ani drugiego, napotka barierę braku środków pieniężnych. W łagodnym wariancie rozwój się zatrzyma, w ostrym firma po prostu utraci płynność.

To nie jest wypadek przy pracy, to raczej systematyczne hodowanie bankructwa. W zależności od stopnia nierównowagi taka „hodowla” może trwać kilka kwartałów albo kilka lat. Wahania rynkowej koniunktury są w stanie szybkość dochodzenia do bankructwa skrócić, ale jego „hodowanie” to już wewnętrzny i zależny od firmy proces. Rozjazd między zrównoważonym tempem wzrostu a agresywnym skalowaniem działalności jest najlepszym wskaźnikiem przyszłych kłopotów.

DJ: Powtarza Pan, że aż 70% firm nie potrafi przetrwać fazy wzrostu bez odpowiedniego wsparcia. To uderza w popularny mit biznesowy głoszący, że nieograniczone skalowanie i bicie kolejnych rekordów sprzedaży z automatu rozwiązuje wszystkie problemy przedsiębiorstwa. W rzeczywistości przebicie magicznego sufitu 10 milionów złotych obrotu okazuje się dla wielu założycieli pułapką. Dlaczego ten konkretny próg przychodowy jest tak bezlitosny dla polskich firm i jakiej zmiany w mentalności wymaga od CEO, by wyjść z niego obronną ręką?

JS: Chodzi o to, że w okolicach tego poziomu wyczerpuje się model zarządzania, który firmie pozwolił funkcjonować do tej pory. Działalność staje się bardzo złożona. Rośnie liczba produktów lub usług, klientów, zleceń, kanałów dystrybucji.

Z poziomem przychodu związana jest też wielkość zatrudnienia. Na tym etapie sięga ono około 20 osób z tendencją do zatrudniania kolejnych. Przy tej wielkości zespołu bezpośrednie kierowanie biznesem przestaje być efektywne. Organizacja zaczyna budować struktury organizacyjne, co komplikuje zarządzanie i zmniejsza efektywność zatrudnienia.

Firma staje się zbyt duża, żeby działać jak mikroprzedsiębiorstwo, a jednocześnie zbyt mała, żeby funkcjonować jak duża organizacja. Zaczynającą się przy tej wielkości przedsiębiorstwa fazę wzrostu nazywam strefą zapaści finansowej. W polskich warunkach ma ona cechy związane z poziomem umiejętności zarządzania finansami. Kończy się zwykle częstszymi i większymi niż na dojrzałych rynkach problemami finansowymi.

Co faktycznie zmienia się na tym poziomie obrotów? Złożoność nie rośnie liniowo. Podwojenie przychodu to zwielokrotnienie liczby decyzji i działań – więcej klientów, dostawców, pracowników i zależności między nimi. Właściciel przestaje widzieć wszystko. Do 10 mln złotych pamięta każdy większy kontrakt. Powyżej już niekoniecznie, a nadal podejmuje decyzje w ten sam sposób, co wcześniej. W tym momencie rozwoju koszty infrastruktury zaczynają rosnąć skokowo: średni szczebel zarządzania, systemy, hale, działy. Jednocześnie zapotrzebowanie na gotówkę rośnie proporcjonalnie do przychodu, ale zysk rośnie wolniej z wymienionych przed chwilą powodów. Stąd spadek efektywności i wzrost napięcia płynnościowego,

Firma w tej fazie potrzebuje systemu wczesnego ostrzegania w zarządzaniu finansami, a ciągle ma tylko księgowość zaprojektowaną pod potrzeby urzędu skarbowego. Wpada więc w zapaść finansową nie dlatego, że źle pracuje, ale dlatego, że jej sposób zarządzania finansami nie nadąża za potrzebami rozwijającej się organizacji.

Konieczna jest zmiana mentalna u założyciela firmy, przynajmniej w kilku obszarach. Po pierwsze z „jestem najlepszym pracownikiem swojej firmy” na „jestem właścicielem przedsiębiorstwa i architektem systemu”. To trudne, bo wymaga rezygnacji z tego, co dawało poczucie satysfakcji z dobrze wykonanej pracy. Po drugie z koncentracji na przychodzie jako mierze sukcesu na marżę brutto i gotówkę. I wreszcie po trzecie przedsiębiorca musi przestać opierać się na intuicji, a zacząć analizować dane – z zastrzeżeniem, że intuicja nie jest wroga. Była pomocna, dopóki właściciel widział całość swojej firmy na jednym obrazku. Jednak w pewnym momencie przestaje ona wystarczać.

Mit, o którym mówi pytanie, jest o tyle groźny, że zawiera połowę prawdy. Skalowanie rzeczywiście rozwiązuje problemy, ale tylko w firmie, która ma finanse pod kontrolą. W biznesie, który ich nie kontroluje, skalowanie jest mnożnikiem błędów.

DJ: Na blogu NAVIGO Finance zwraca Pan uwagę na niepokojący makrotrend – w latach 2014–2023 liczba aktywnych małych przedsiębiorstw w Polsce spadła o 18%, podczas gdy systematycznie rosła liczba mikrofirm i dużych graczy. Obwinia Pan za to brak doświadczenia biznesowego oraz tzw. lukę systemową w polskich regulacjach. Małe przedsiębiorstwa zdają się ponosić obecnie największy koszt zmian legislacyjnych. Na czym dokładnie polega ta „luka systemowa” w polskim prawie i jak właściciele mniejszych spółek mogą się chronić przed jej wpływem?

JS: Na początek drobne sprostowanie: w moim przekonaniu wspomniana luka to efekt dwóch nakładających się czynników. Pierwszy z nich to krótkie doświadczenie w gospodarce rynkowej. Starsze pokolenie rodzimych przedsiębiorców nie miało od kogo przejąć kompetencji kumulowanych w innych krajach przez pokolenia – po prostu ich nie było. Młodsi właściciele firm są już w lepszej sytuacji, ale nadal posiadają zbyt mało źródeł, z których czerpaliby naukę o zarządzaniu finansami.

W większości obszarów działalności przedsiębiorstwa radzą sobie dobrze: produkty i usługi, sprzedaż, procesy operacyjne czy nawet zarządzanie pracownikami. W zarządzaniu finansami jest zdecydowanie gorzej. Nie mieliśmy dobrych wzorców do przejęcia po gospodarce centralnie sterowanej i nie mamy ich nadal.

Czynnik drugi to odpowiedź na pytanie, dla kogo została zaprojektowana księgowość. Przedsiębiorcy bywają zaskoczeni, bo zwykle się nad tym nie zastanawiają. Polskie regulacje są wzorowane na gospodarkach rozwiniętych, ale zostały zaadaptowane tylko częściowo. W krajach o gospodarce rozwiniętej standardy rachunkowości tworzy niezależna organizacja, a głównym beneficjentem sprawozdawczości jest inwestor. Stąd duża szczegółowość i klasyfikacja funkcjonalna kosztów – koszt sprzedanych produktów, koszty sprzedaży oraz koszty ogólnego zarządu. Również systemy księgowe tworzone są pod taką klasyfikację. Właściciel firmy dostaje z systemu to, co polski przedsiębiorca musi z ksiąg wydobyć ręcznie, a nie zawsze jest to możliwe.

W Polsce Krajowe Standardy Rachunkowości są pomocnicze wobec ustawy o rachunkowości, tworzone przy Ministerstwie Finansów, a nadrzędna jest zgodność z przepisami prawa i dokumentacją. Beneficjentem jest państwo reprezentowane przez urzędy skarbowe. Ekonomiczna interpretacja danych może nastąpić dopiero później, pod wyraźnie sformułowane zapotrzebowanie przedsiębiorcy. Skutek widać w jednym szczególe, o którym mówi się niewiele, a który sam w sobie mówi wszystko. Polska ustawa dopuszcza wariant kalkulacyjny rachunku zysków i strat – odpowiednik anglosaskiego układu kosztów. W praktyce używa go bardzo niewiele firm, głównie dużych. Dominuje wariant porównawczy, który dla przedsiębiorcy jest mało użyteczny. Nie można z niego otrzymać kosztu wytworzenia produktów i usług. Nie zobaczymy też marży brutto. Podsumowując – nie ma tych wskaźników, które dla przedsiębiorcy powinny być najważniejsze.

Dochodzi do tego słabość rynku kapitałowego i mały udział inwestorów zewnętrznych w przedsiębiorstwach, szczególnie małych i średnich. Nie ma więc presji na ewidencję zarządczą kosztów. Beneficjentem kosztów księgowości, które ponosi firma, są organy państwa, głównie urzędy skarbowe. Konkluzja jest przykra dla przedsiębiorców: nawet jeżeli księgowość w małej firmie działa prawidłowo, rozwiązuje niewłaściwy problem. Korzystny dla instytucji podatkowych, nie dla przedsiębiorcy.

Omawiana luka istnieje od dawna i pewnie długo z nami pozostanie. Należy szukać sposobów na łagodzenie jej skutków i radzenie sobie w takich warunkach, jakie mamy. Doświadczenie w konkurencyjnej gospodarce będziemy zdobywać stopniowo, więc potrzebujemy zwyczajnie więcej czasu. Jednocześnie przedsiębiorcy muszą liczyć na siebie. Ochrona przed skutkami luki systemowej jest po ich stronie i jest w zasięgu ich możliwości. Powinni oni:

• zbudować równoległą ewidencję funkcjonalną (zarządczą) kosztów w księgach,
• włączyć do stałej praktyki sporządzanie wariantu kalkulacyjnego rachunku zysków i strat,
• zbudować kompetencje finansowe w firmie, zaczynając od właściciela i włączając pracowników,
• zdefiniować zestaw raportów, których potrzebują do efektywnego zarządzania,
• wybrać kilka własnych KPI i pilnować ich: koszty wytworzenia i marża brutto, zarówno całkowita, jak i po produktach, zleceniach, klientach.

To nie jest lista, którą trzeba realizować w kryzysie. To rzeczy, nad którymi musimy pracować cały czas. Dlatego w metodzie stosowanej przez Navigo Finance jest ona pierwszym krokiem w transformacji finansowej przedsiębiorstwa.

Wiedza o istnieniu luki systemowej jako przyczyny gorszego położenia polskich przedsiębiorców, jak i znajomość koncepcji strefy zapaści finansowej powinny być pomocne polskim firmom w pokonaniu problemów finansowych. Możemy świadomie dążyć do rozwoju mimo wszystko, przygotowując się odpowiednio do procesu skalowania, albo pozostać małym, ale dobrze zorganizowanym i dochodowym przedsiębiorstwem. Najgorzej mają ci, którzy nieświadomi wyzwań „kręcą” się w kółko w strefie zapaści finansowej.

DJ: Dziękuję za rozmowę.