Dlaczego ten sam styl przywództwa w jednym kraju działa, a w innym zawodzi?

W globalnym biznesie wciąż zakładamy, że istnieje jeden „dobry” model zarządzania. Firmy inwestują ogromne środki w strategie, systemy i procesy, ale często pomijają coś znacznie subtelniejszego – sposób, w jaki różne kultury rozumieją władzę, autorytet i zaufanie.

Przekonałam się o tym dość wcześnie w swojej karierze zawodowej. Zaczynałam pracę w Polsce, w dużej firmie produkcyjnej w Lublinie. W tamtym środowisku obraz lidera był stosunkowo klarowny: zdecydowany, konkretny, jasno wyznaczający kierunek i oczekiwania. Silny lider był naturalnym elementem organizacji.

Dopiero później, kiedy pracowałam i mieszkałam w innych krajach – w Portugalii, Niemczech, a następnie Brazylii – zobaczyłam, jak bardzo te wzorce mogą się różnić.

Jednym z najciekawszych wymiarów różnic kulturowych w biznesie jest sposób rozumienia przywództwa. Badaczka zarządzania międzykulturowego Erin Meyer pokazuje, że kultury organizacyjne różnią się między innymi poziomem hierarchii.

W niektórych kulturach struktura organizacyjna jest wyraźnie hierarchiczna. Lider wyznacza kierunek, podejmuje decyzje i bierze odpowiedzialność za ich realizację. W innych organizacje funkcjonują bardziej egalitarnie – lider pełni raczej funkcję koordynatora, który moderuje dyskusję i pomaga wypracować wspólne rozwiązanie.

Polska – szczególnie kilkanaście lat temu – znajdowała się bliżej modelu hierarchicznego. W środowisku biznesowym duże znaczenie miały decyzyjność lidera i jasność komunikacji. Z kolei w Niemczech przywództwo w dużej mierze opiera się na kompetencji. Autorytet lidera wynika z wiedzy, ze specjalizacji i z profesjonalizmu. Lider musi być ekspertem w swojej dziedzinie.

Zupełnie inne doświadczenia miałam w Brazylii. Tam pierwsze rozmowy w pracy rzadko dotyczą projektów czy wyników. Częściej zaczynają się od pytania o człowieka – kim jesteś, skąd pochodzisz, jaka jest Twoja historia, a nawet której drużynie sportowej kibicujesz. Relacja poprzedza biznes.

To, w jaki sposób budujemy zaufanie, wcale nie jest tak oczywiste, jak mogłoby się wydawać. W biznesie międzynarodowym szybko się okazuje, że nawet coś tak fundamentalnego jak zaufanie ma różne kulturowe logiki.

W literaturze międzykulturowej często mówi się o dwóch jego formach: zaufaniu zadaniowym (poznawczym) i zaufaniu relacyjnym (afektywnym). Zaufanie zadaniowe opiera się przede wszystkim na kompetencji i przewidywalności. Ufamy drugiej stronie, ponieważ widzimy jej profesjonalizm, wiedzę i zdolność do realizowania zobowiązań. Relacja biznesowa może się więc rozpocząć stosunkowo szybko – wystarczy, że druga strona pokaże, co potrafi.

Zaufanie relacyjne działa inaczej. Powstaje stopniowo i wynika z osobistej relacji między ludźmi. Zanim dochodzi do współpracy biznesowej, często pojawia się potrzeba poznania drugiej strony jako człowieka – jej historii, sposobu myślenia i systemu wartości. Te różnice bardzo wyraźnie widać w praktyce biznesowej.

W wielu krajach europejskich zaufanie ma w dużej mierze charakter zadaniowy. Jeśli reprezentujesz znaną organizację, jej reputacja w pewnym sensie działa również na Twoją korzyść. To, kim jesteś jako osoba, oczywiście ma znaczenie, ale w pierwszej kolejności liczą się profesjonalizm i standardy organizacji, którą reprezentujesz.

W kulturach bardziej relacyjnych sytuacja wygląda zupełnie inaczej. Tam zaufanie nie jest punktem wyjścia, lecz rezultatem relacji budowanej w czasie. Zanim rozmowa przejdzie na poziom biznesowy, do głosu dochodzi potrzeba poznania człowieka.

Dobrze pokazuje to brazylijskie pojęcie QI – quem indica. Dosłownie oznacza ono „kto Cię poleca”. W praktyce jest to społeczny mechanizm rekomendacji. To, kto wprowadza Cię do danej relacji biznesowej, często ma większe znaczenie niż formalne referencje czy CV.

Kiedy zaczęłam pracować w Brazylii, szybko zrozumiałam, że zanim pojawi się pierwszy kontrakt, często odbywa się kilka spotkań nieformalnych. Niejednokrotnie żartowałam, że zanim podpisze się pierwszą umowę, trzeba najpierw wypić kilka filiżanek kawy. Dopiero w takiej atmosferze buduje się zaufanie, które później pozwala przejść do rozmowy o biznesie.

Przez długi czas pracowałam na styku kultur niemieckiej i brazylijskiej. To doświadczenie pokazało mi, jak bardzo mogą się różnić oczekiwania dotyczące budowania zaufania. Dla partnerów z Niemiec kluczowe były kompetencja, precyzja i struktura procesu. W Brazylii pierwszym krokiem była relacja.

Ciekawym przykładem są społeczeństwa o bardzo wysokim poziomie zaufania społecznego – jak kraje skandynawskie. Tam zaufanie jest w dużej mierze „domyślne”. Ludzie zakładają dobrą intencję drugiej strony, dlatego relacje biznesowe szybciej przechodzą na poziom zadaniowy. W centrum rozmowy znajduje się przede wszystkim pytanie: jaką wartość możesz wnieść do współpracy?

Dlatego w jednych kulturach najpierw pada pytanie o to, jakie masz kompetencje, a w innych o to, kim jesteś jako człowiek.

Różnice kulturowe nie kończą się na stylu przywództwa czy sposobie budowania zaufania. Widać je również w codziennym funkcjonowaniu biznesu – w tym, jak podejmuje się decyzje, prowadzi negocjacje czy reaguje na konflikt.

W pracy z międzynarodowymi zespołami często korzystam z typologii inspirowanej badaniami Richarda Gestelanda dotyczącymi stylów zachowań w biznesie międzynarodowym. Pozwala ona uporządkować różnice, które w praktyce obserwujemy w kontaktach międzykulturowych.

Model ten opiera się na czterech kluczowych wymiarach:

• nastawienie w relacjach biznesowych: orientacja na zadania vs. orientacja na relacje,
• stopień formalności: style formalne vs. nieformalne,
• podejście do czasu: podejście liniowe vs. elastyczne,
• ekspresja emocji: styl powściągliwy vs. ekspresyjny.

Na przecięciu tych wymiarów można wyróżnić osiem charakterystycznych stylów zachowań biznesowych.

 

Po spojrzeniu na tę macierz łatwiej zauważyć, że różnice kulturowe w biznesie nie są przypadkowe – układają się w pewne powtarzalne wzorce.

Przykładowo Polacy w badaniach Richarda Gestelanda często są klasyfikowani w grupie, którą w tej typologii można nazwać kameleonami. To styl nastawiony na relacje, raczej formalny w kontaktach biznesowych, z dość elastycznym podejściem do czasu i stosunkowo wyraźną ekspresją emocji. Z kolei Brazylijczycy częściej pojawiają się w grupie żywiołowców – również silnie zorientowanych na relacje, ale jeszcze bardziej ekspresyjnych i spontanicznych w komunikacji.

Inaczej wygląda to w Niemczech. W tej typologii Niemcy najczęściej są lokowani bliżej stylu strategów – zorientowanych na zadania, bardziej strukturalnych w działaniu, z liniowym podejściem do czasu i raczej powściągliwą ekspresją emocji. Punktualność, planowanie i precyzja są w tym kontekście elementami kultury organizacyjnej, a nie tylko indywidualnego stylu pracy.

Oczywiście w rzeczywistości żaden naród nie funkcjonuje w jednym, czystym modelu. Jednak takie typologie pomagają zrozumieć, dlaczego pewne zachowania są w jednych kulturach naturalne, a w innych mogą budzić zdziwienie. Dlatego menedżer pracujący w środowisku międzynarodowym musi się nauczyć rozpoznawać te różnice i odpowiednio na nie reagować.

W globalnym biznesie nie istnieje jeden uniwersalny model przywództwa. Dlatego skuteczne przywództwo w środowisku międzynarodowym wymaga czegoś więcej niż doświadczenia menedżerskiego. Wymaga repertuaru zachowań i sposobów myślenia, który pozwala świadomie poruszać się między różnymi kontekstami kulturowymi.

W praktyce oznacza to trzy rzeczy. Po pierwsze –zdolność zauważenia, że to, co dla nas jest oczywiste, w innych kulturach wcale nie musi takie być. Po drugie – ciekawość. Zamiast szybko oceniać zachowanie drugiej strony, warto zadać pytanie: jaka logika stoi za tym sposobem działania? Po trzecie – gotowość do aktualizowania własnych mentalnych map. W świecie globalnym nasze schematy myślenia muszą być elastyczne.

A kontekst ten staje się dziś coraz bardziej złożony. Globalny biznes wchodzi w etap napięć, fragmentacji i redefiniowania dotychczasowych modeli współpracy. Firmy działają jednocześnie na wielu rynkach, w różnych systemach regulacyjnych i w coraz bardziej zróżnicowanych środowiskach kulturowych. W takim świecie jedną z kluczowych kompetencji lidera staje się inteligencja kulturowa.

Oznacza ona zdolność rozumienia różnic kulturowych, interpretowania ich i świadomego dostosowywania własnego stylu działania do różnych realiów kulturowych. To umiejętność łączenia wrażliwości kulturowej, elastyczności w działaniu, a także skutecznej komunikacji z ludźmi funkcjonującymi w odmiennych systemach wartości i sposobach myślenia. To właśnie ta kompetencja pozwala działać skutecznie w zróżnicowanym środowisku międzynarodowym.

Temat inteligencji kulturowej i różnic w stylach zarządzania rozwijam szerzej w książce Inteligencja kulturowa. Jak rozwijać kompetencje globalne i osiągać międzynarodowy sukces. W globalnym biznesie bowiem lider nie zmienia tylko kraju działania. Zmienia się także to, co w danym miejscu oznacza „być liderem”.