Dlaczego fuzje kończą się niepowodzeniem, czyli rozmowa o różnicach kulturowych, z którymi sobie nie radzimy

Barbara Rozwadowska: Moje obserwacje pokazują, że faktycznie gdy dochodzi do połączeń firmowych, zarządzający skupiają się przede wszystkim – jeśli nie wyłącznie – na kwestiach finansowych. Analizują potencjał wzrostu, synergii, przeprowadzają bardzo dokładne due dilligence. Szukają przysłowiowych trupów w szafie, byleby tylko zmniejszyć ryzyko niepowodzenia transakcji. Mam wrażenie, że jedynym wyznacznikiem sukcesu jest dla nich wynegocjowanie jak najlepszej ceny i warunków umowy.

Optymistycznie zakładają przy tym, że zyski przyjdą naturalnie, tak jakby szczegółowe analizy finansowe i prawne dawały nie tylko jasny obraz sytuacji, ale były gwarantem realizacji przyjętych celów. Jest w tym oczywiście dużo prawdy, ale to nie jest cała prawda. Decydenci odpowiedzialni za fuzje i przejęcia zupełnie zapominają albo po prostu nie mają świadomości, że największe ryzyko wiąże się z tym, co jest niezaopiekowanie po zamknięciu sprzedaży.

Efekty fuzji i przejęć można ocenić dopiero po jakimś czasie i nie wynikają one bynajmniej z symulacji dokonanych na liczbach w Excelu, ale faktycznego zaangażowania pracowników, z ich wysiłku włożonego w przeprowadzenie zmiany. To psychologicznie jest bardzo trudne, a dla niektórych wręcz wyniszczające. Warto mieć na uwadze, że właśnie to wszystko, co dzieje się po formalnym połączeniu firm, błędy popełnione na tym późniejszym etapie mają największy wpływ na ostateczny sukces.

DJ: To właśnie wtedy kulturowe różnice kaskadują w dół przez całą organizację, potencjalnie powodując poważne tarcia na poziomie szeregowych pracowników.

BR: Zdecydowanie różnice kulturowe to jest rdzeń wszelkich nieporozumień. Przy czym nie muszą one mieć charakteru narodowego, to byłoby zbyt oczywiste… a jak jest oczywiste, to też łatwiejsze do zarządzania. Ja zwróciłabym uwagę na różnice kulturowe o charakterze organizacyjnym. Bo każda firma ma swoją specyficzną kulturę, sposób działania, swoje nienaruszalne, a często nawet nienazwane zasady, które gdy ktoś próbuje nawet nieświadomie podważyć, budzą opór i niechęć. A stąd prosta droga do konfliktów i odmowy współpracy.

DJ: Zatrzymajmy się na chwilę przy różnicach narodowościowych. W Polsce niezwykle cenimy sobie elastyczność oraz umiejętność rozwiązywania niespodziewanych problemów „w locie” przez pracowników różnego szczebla. Jesteśmy z tego dumni, traktując taką kreatywność jako naszą narodową przewagę biznesową. Tymczasem zachodni partnerzy, np. z Niemiec, mogą odebrać podobną improwizację jako całkowity brak profesjonalizmu oraz złe przygotowanie do pracy. W jaki sposób polscy przedsiębiorcy mogą pogodzić swoją naturalną elastyczność z oczekiwaniami twardego „Ordnung muss sein” na zachodnich rynkach, nie tracąc przy tym swojej unikalnej wartości?

BR: Dotknął Pan bardzo częstego problemu na linii polsko-niemieckiej współpracy. To prawda, mamy zupełnie inny styl komunikacji, inaczej zdefiniowaną hierarchię wartości, po prostu co innego uważamy za kluczowe. Niemcy to naród wyjątkowo uporządkowany, wręcz ustrukturyzowany. Dla nich porządek jest elementem tożsamości. Oni czują się bezpiecznie, gdy działają według planu, w sposób przewidywalny, zgodny z procedurą, dokładnie tak, jak to zostało ustalone na początku. Każde odstępstwo od zasady wywołuje w nich ogromny dyskomfort, w ich subiektywnym mniemaniu to chaos, który w linii prostej prowadzi do katastrofy.

Polacy dla odmiany są bardziej elastyczni. Zasady i reguły traktują jako bardzo ogólne ramy, które w każdej chwili można obejść, zmienić, a przynajmniej nagiąć. Nie widzimy w tym nic złego, a wręcz napawa nas to dumą, bo w naszym subiektywnym mniemaniu świadczy o naszej zaradności. Problemem jest jednak to, że to, co my uważamy za przejaw kreatywności dla naszych niemieckich partnerów będzie przejawem niekompetencji, braku przygotowania. Dla nas improwizacja nie jest niczym złym, podczas gdy dla Niemców czymś niedopuszczalnym.

DJ: Problemy są zawsze największym sprawdzianem dla relacji.

Takie skrajne sytuacje, kiedy gasimy pożary, zdarzają się jednak rzadko, choć oczywiście są najbardziej zapamiętywane. Na co dzień współpraca ma charakter bardziej rutynowy. Kiedy mamy świadomość, jak różne mamy style pracy i że nie wynikają one z naszej złej woli, a jedynie chęci bycia bardziej skutecznym, to zupełnie inaczej na to patrzymy. Bo prawda jest taka, że zarówno Niemcy, jak i Polacy chcą jedynie zabezpieczyć wynik końcowy.

Gdy tak na to spojrzymy, to zarówno trzymanie się planu, jak i spontaniczne reagowanie na nagły problem mają służyć temu samemu, czyli realizacji celu, a przynajmniej uniknięciu katastrofy. Jeśli zgodzimy się wewnętrznie na to, że ta druga strona nie działa przeciwko nam, tylko w interesie oczekiwanego rezultatu to będzie to dobry punkt wyjścia do porozumienia. A zatem skończmy z ocenianiem, deprecjonowaniem i krytykowaniem, a skoncentrujmy się na realizacji zadania.

DJ: W wielu kulturach azjatyckich stosunki zawodowe są głęboko zakorzenione w filozofii konfucjańskiej. Fundamentalnym mechanizmem jest tam koncepcja unikania publicznej „utraty twarzy”, co nakazuje chronić godność rozmówcy i wyklucza bezpośrednią krytykę. Twarde i asertywne wytykanie błędów, typowe dla zachodnich metod oceny jakości, w przypadku azjatyckich podwykonawców kończy się zwykle biznesowym paraliżem. Jakie techniki udzielania feedbacku i rozwiązywania konfliktów powinna przyswoić kadra menedżerska, aby skutecznie egzekwować cele od partnerów z Azji, chroniąc przy tym ich relacyjny honor?

BR: Kontakty z partnerami chińskimi mogą być bardzo dużym wyzwaniem dla przedstawicieli kultury zachodniej. Różnimy się niemal wszystkim i nie mówię tu tylko o sposobie komunikacji, ale ogólnie podejściu do prowadzenia biznesu. Dla Chińczyków bardzo ważne są relacje, zaufanie i wspomniana przez Pana ochrona przed „utratą twarzy”. Poza tym jest tam zupełnie inny sposób podejmowania decyzji. Ośrodki decyzyjne są niejasne, nie wiadomo, kto jest za co odpowiedzialny. Kiedy wydaje nam się, że już wszystko zostało wyjaśnione, pojawiają się pytania, na które już dawno odpowiedzieliśmy i zaczynamy rozmowy niejako od początku. To niekoniecznie wynika z niezrozumienia zagadnienia, choć to oczywiście też możliwe, ale z tego, że informacje przekazywane są dalej, a decyzje podejmuje ktoś, z kim dotychczas nie mieliśmy kontaktu. Można powiedzieć, że rozmawiamy przez pośredników, o czym dowiadujemy się dopiero po dłuższym czasie negocjacji. Taki sposób komunikacji nie sprzyja szybkiemu porozumieniu, choć z punktu widzenia kultury chińskiej ma sens, bo daje czas potrzebny na lepsze poznanie partnera i zbudowanie zaufania.

Innym powodem, dla którego osoba wyżej postawiona nie angażuje się zbyt wcześnie, jest chęć uzyskania pełnego obrazu sytuacji, zanim podejmie decyzję, a także ochrona przed wspomnianą „utratą twarzy”, na wypadek gdyby negocjacje zakończyły się fiaskiem. Oni po prostu tak działają i dla nich jest to standard, podczas gdy w naszej kulturze zachodniej jest to kompletnie niezrozumiałe, a wręcz irytujące. Dlatego też w kontaktach z Chińczykami zalecam przede wszystkim cierpliwość i nienastawianie się na szybkie robienie interesów. Przygotujmy się na to, że negocjacje będą się przeciągać, będziemy ciągle zasypywani pytaniami, na które już wcześniej odpowiadaliśmy.

Pamiętajmy, że od naszej reakcji na taki sposób prowadzenia rozmów będzie zależało, czy wzbudzimy zaufanie, czy też zaprzepaścimy szansę na współpracę. Z drugiej strony, na ile to możliwe spróbujmy zidentyfikować osobę decyzyjną, by to z nią bezpośrednio rozmawiać. Nie zawsze jest to łatwe, ale można np. zadać pytanie o charakterze ogólnym, czyli np. „jak u Państwa wygląda podejmowanie decyzji”. Lepiej nie zadawać bezpośrednich pytań, czyli „kto u was podejmuje decyzje”, bo to może zostać źle odebrane. Czasami wskazówką może być też to, że na pewnym etapie negocjacji pojawia się zupełnie nowa osoba, która w dodatku nic, albo tylko niewiele mówi. Bardzo często ta cicha osoba jest tą, która decyduje.

DJ: Kontakty biznesowe z przedstawicielami innych kręgów kulturowych mogą być dużym wyzwaniem. Co zatem decyduje o tym, że taka współpraca się w ogóle udaje? Jak polski przedsiębiorca może przejść od szybkiego kursu etykiety do autentycznego zrozumienia fundamentalnych wartości klienta, by budować z nim trwały i odporny na kryzysy biznes?

BR: O tym, czy taka współpraca się udaje, decydują zwykle dwa czynniki. Z jednej strony dopasowanie, z drugiej zgoda na inność bez jej odrzucania. Dobrym punktem wyjścia może być takie początkowe due dilligance kulturowe partnerów. Dotyczy to nie tylko współpracy polsko-niemieckiej czy polsko-chińskiej, ale każdej innej. Trzeba sobie wyraźnie powiedzieć, co jest dla każdej ze stron ważne, a co można odpuścić i dopiero na tej podstawie ustalić sposób komunikacji i warunki współpracy.

Jeśli dla partnera zagranicznego bardzo ważne jest, by wszystko było raportowane na piśmie, to ustalmy taką zasadę. Jeżeli potrzebuje więcej czasu na podjęcie decyzji, bo nie podejmuje jej sam, tylko musi ją skonsultować, po prostu uwzględnijmy to w naszym harmonogramie. Jednocześnie starajmy się wykorzystać każdą okazję do wyjaśnienia swojego punktu widzenia. Nie po to, by go narzucać, ale by dać szansę innym, aby nas zrozumieli. Myślę, że nic nie stoi na przeszkodzie, by być przy tym stanowczym. Ważne jednak, aby zachować spokój i nie irytować się niepotrzebnie.

Na późniejszym etapie, gdy dojdzie już do rzeczywistej współpracy, warto też przeprowadzić warsztaty kulturowe. Pracownicy obydwu firm powinni mieć możliwość wymienienia się swoimi opiniami i spostrzeżeniami, ale także oczekiwaniami. Na koniec można przygotować listę zasad, standardów dotyczących komunikacji, które będą akceptowane przez każdą ze stron. Dopasowanie kulturowe to pewien proces, a nie wynik zarządzenia odgórnego. Dlatego z jednej strony musimy być cierpliwi, bo proces zawsze jest rozciągnięty w czasie, a z drugiej powinniśmy nauczyć się odpuszczać. Nie wszystko, co jest dla nas niezrozumiałe, będzie ważne, a przynajmniej nie zawsze okaże się ważne z punktu widzenia interesu ekonomicznego firmy.

Musimy nabrać dystansu do pewnych zachowań, które być może są denerwujące, ale tak naprawdę nie mają żadnego znaczenia. Dobrym przykładem będzie tutaj sposób komunikacji Niemców. Oni z zasady są bardzo asertywni, mówią prosto z mostu, co im się nie podoba, ale to nie oznacza od razu, że rozmyślnie chcą nas upokorzyć. Niemiec mówi w ten sposób, bo chce jasno powiedzieć, z czym się nie zgadza i co jest problemem, a następnie zakończyć sprawę. My tymczasem pragniemy być mili, by nie wchodzić w otwarty konflikt, dlatego często nie mówimy wprost, licząc na to, że druga strona sama się domyśli. Tyle że ta druga strona się nie domyśli, bo jest nauczona, że mówi się otwarcie o problemie, a gdy tej asertywności brakuje, to w najlepszym wypadku nie wie, o co chodzi, a w gorszym podejrzewa manipulację. Warto o tym pamiętać.

DJ: Jak członkowie zarządu powinni przygotować swoje organizacje do etapu potransakcyjnego, aby bariery komunikacyjne i kulturowe nie zniszczyły synergii finansowej wynikającej z fuzji?

BR: Myślę, że zanim zarządzający zaczną przygotowywać swoją firmę do etapu potransakcyjnego, muszą przede wszystkim przygotować sami siebie do tego, z czym za chwilę będą musieli się zmierzyć. Powinni uświadomić sobie, z jakimi psychologicznymi problemami wiąże się połączenie z inną firmą. Dla większości zarządzających fuzja bądź przejęcie kończy się w momencie podpisania umowy. To ona jest dla nich wyznacznikiem sukcesu, to przez jej pryzmat oceniają swoją skuteczność. Raczej mgliście myślą o integracji czy o tym, jak w praktyce będzie wyglądać współpraca połączonych zespołów. Chyba zakładają, że jakoś to będzie, że sama wizja świetlanej przyszłości, perspektywa zdobycia nowych rynków, wzrostu cen akcji wystarczy, by każdy ze zdwojoną energią zabrał się do pracy. W ogóle nie zastanawiają się nad tym, co dla pracowników oznacza konieczność wyjścia z dotychczasowych schematów działania, dlaczego pojawia się u nich opór przed zmianą, dlaczego ludzie odchodzą, a ci, którzy zostają, są niezadowoleni, sfrustrowani, albo wyraźnie widać u nich obniżony nastrój, który w terminologii fachowej określany jest mianem merger syndrome.

A zatem żeby dobrze przygotować organizację do etapu potransakcyjnego, trzeba najpierw uświadomić sobie, że fuzja nie kończy się w momencie podpisania umowy, a wręcz przeciwnie – dopiero wtedy się zaczyna. To oznacza, że konieczne jest podjęcie konkretnych działań, stworzenie ram, których rolą będzie ochrona firmy przed chaosem. Trzeba po prostu zawczasu przygotować strategię integracji i to nie tylko na poziomie organizacyjnym, co wydaje się łatwiejsze, ale przede wszystkim ludzkim. To złożony proces, na który składają się dokładne analizy, w tym analiza różnic kulturowych, identyfikacja barier komunikacyjnych i ostateczny wybór modelu integracji. A dodam tylko, że scalanie poprzez ujednolicanie nie zawsze jest najlepszym rozwiązaniem. Bardzo ważna w tym wszystkim jest także sama komunikacja, ciągłe bycie w kontakcie z pracownikami. I nie chodzi tu tylko o sposób ogłoszenia fuzji, ale bieżące informowanie, natychmiastowe reagowanie, wyjaśnianie, doprecyzowanie… Tylko taka postawa niweluje niepewność i tym samym daje poczucie bezpieczeństwa. To właśnie komunikacja, gdy zostaje źle poprowadzona, gdy jest niewystarczająca w stosunku do potrzeb pracowników, jest najczęściej wskazywaną przyczyną niepowodzenia połączeń firmowych.

DJ: Dziękuję za rozmowę.