Dlaczego MŚP nie planuje? I do czego to prowadzi?

Zacznijmy od brutalnej prawdy: przedsiębiorca w sektorze MŚP rzadko pracuje „nad firmą”. Zazwyczaj zanurza się w pracy nad nią – i to po uszy.

Właściciel najczęściej sam prowadzi sprzedaż, wystawia faktury, negocjuje warunki z kontrahentami, rekrutuje pracowników, dogląda produkcji, a wieczorami rozwiązuje problemy klientów lub pisze oferty. W takiej codzienności planowanie finansowe czy strategiczne brzmi jak przywilej dużych firm, które mają całą dywizję controllingu i finanse podzielone na działy.

Tu nie ma zespołu, są ludzie „do wszystkiego”. W wielu przypadkach właściciel nie ma nawet specjalisty ds. księgowości w pełnym wymiarze czasu, nie wspominając o CFO, analityku finansowym czy kontrolerze.

Nie chodzi ani o brak ambicji, ani o brak świadomości. Przeciwnie – wielu przedsiębiorców wie, że planowanie mogłoby im pomóc. Ale między gaszeniem jednego „pożaru” a drugim kolejnym kryzysem trudno o czas, by usiąść z czystą kartką i zadać sobie pytanie: czy to się wszystko spina?

W efekcie decyzje podejmowane są „na czuja”. Zatrudniam, bo „jest robota”. Kupuję nowy sprzęt, bo „akurat dobrze się trafiło”. Wchodzę w kontrakt, bo „szkoda przepuścić okazję”. To wszystko są zrozumiałe, ludzkie reakcje. Problem zaczyna się wtedy, gdy firma podupada: w kasie brakuje środków na wypłaty, ZUS i VAT trzeba opłacić w tym samym tygodniu, klient opóźnia przelew, a magazyn stoi pusty, bo nikt nie przewidział zamówień z wyprzedzeniem.

Właściciel zaczyna dzień od sprawdzania stanu konta, a kończy na telefonach do kontrahentów z pytaniem: „kiedy przelew?”. Nie planuje, bo teraz to już jedynie walczy o przetrwanie.

W literaturze zarządczej często mówi się o dwóch trybach działania lidera:

• tryb operacyjny – rozwiązywanie bieżących problemów, codzienna obsługa zleceń, logistyka, pilne tematy.
• tryb strategiczny – analizowanie danych, szukanie okazji, budowanie scenariuszy, wyznaczanie celów, zarządzanie ryzykiem.

Większość właścicieli firm MŚP działa niemal wyłącznie operacyjnie. Bo tak „zjada ich firma”. Ale właśnie brak przełączania się w tryb strategiczny sprawia, że pozostają w tym kole nieefektywności – z którego trudno się wydostać, gdy nie widać nawet mapy.

Planowanie nie musi oznaczać tabelek, narzędzi BI i budżetów jak w korporacji. Czasem wystarczy jedna godzina w tygodniu, by przeanalizować saldo przychodów i kosztów, przejrzeć prognozowane wpływy, zastanowić się, co zagraża firmie w najbliższych tygodniach, zapytać: „czy stać mnie na to zlecenie?”, zanim je przyjmiesz.

Z tego może powstać nawyk, który z czasem przynosi ogromną wartość. Nawyk patrzenia w przód, nie tylko pod nogi. To, że wielu właścicieli MŚP nie planuje, to nie problem mentalności. To problem braku przestrzeni. Ale dopóki właściciel nie wygospodaruje czasu na planowanie, firma zawsze będzie działać na granicy ryzyka – i zbyt często przekraczać tę linię.

Wbrew pozorom czynnikiem, który dodatkowo może nam utrudnić planowanie finansowania, jest… „kontrakt życia”, który zawiązujemy z wymarzonym kontrahentem.

Dla wielu właścicieli MŚP „kontrakt życia” nie jest punktem zwrotnym w stronę rozwoju, ale początkiem kłopotów. Paradoksalnie – właśnie największe zlecenia potrafią pogrążyć najmniejsze firmy. Dlaczego?

Bo kontrakt to nie tylko obietnica wpływów – to również ogromne zobowiązania po stronie wykonawcy. I jeśli nie wiesz, czy jesteś na niego gotowy logistycznie, kadrowo i finansowo, to może się okazać, że podpisujesz wyrok na własną płynność.

Właściciel MŚP często działa pod wpływem entuzjazmu. Po miesiącach szukania klientów nagle trafia się „duży gracz” – prestiżowy, znany, może otworzyć drzwi do kolejnych zleceń. W naturalnym odruchu pojawia się ekscytacja: „Nie mogę tego przepuścić!”.

Ale nie towarzyszy jej pytanie: „Czy jestem w stanie to dowieźć bez uszczerbku na reszcie firmy?”. Właściciel nie robi analizy,  ponieważ nie ma czasu – klient chce decyzji „na już”. Dodatkowo nie chce zapeszyć – sukces wydaje się na wyciągnięcie ręki. Finalnie nie ma również danych – firma nie prowadzi szczegółowych budżetów, nie zna prognoz cash flow. W efekcie podejmuje decyzję emocjonalnie, a nie finansowo.

Na papierze wszystko wygląda dobrze. W praktyce – zaczyna się finansowy maraton, w którym biegniesz bez butów.

Pierwszy dzień po podpisaniu umowy to euforia. Właściciel gratuluje sobie odwagi, zespół czuje dumę, klienci i partnerzy mówią: „robią duże rzeczy”. Ale po kilku dniach zaczynają się pierwsze przelewy – do dostawców, podwykonawców, za paliwo, za materiały, za noclegi i wyżywienie ludzi na budowie.

Często zaliczka, jeśli w ogóle istnieje, to zaledwie 5–10% wartości kontraktu. Resztę trzeba wyłożyć z własnej kieszeni. To moment, w którym firma zaczyna finansować klienta, a nie odwrotnie. I jeśli nie ma przygotowanej gotówki, już w pierwszym tygodniu może zacząć drżeć o płynność.

Realizacja postępuje, ale w parze z nią idą koszty operacyjne, które rosną dzień po dniu: zaliczki dla podwykonawców, faktury za transport, logistykę, sprzęt, raty leasingu, nieprzewidziane wydatki (awarie, zmiany projektowe), pensje – wypłacane zgodnie z Kodeksem pracy, niezależnie od tego, czy Ty dostałeś przelew.

Jeśli właściciel nie skalkulował cash flow w rozbiciu na tygodnie, firma może zacząć wydawać szybciej, niż zarabia. To klasyczna spirala zadłużenia: zaczyna się od własnych środków, potem schodzi się do oszczędności, a następnie pojawia się pytanie: „kto mi teraz pożyczy?”.

Gdy część pracy zostaje wykonana, pojawia się pierwsza faktura – często z 60-, 90-, a nawet 120-dniowym terminem płatności. W przypadku JST (jednostek samorządu terytorialnego) nawet dłużej, jeśli wymagana jest pełna realizacja przed rozliczeniem. To znaczy, że gotówka pojawi się dopiero za dwa–trzy miesiące. A do tego czasu wszystko musisz finansować sam.

To największy paradoks: faktura jest, kwota widnieje w systemie, ale konta bankowego nie zasila ani złotówka. Jeśli nie masz faktoringu albo linii obrotowej, pracujesz „na kredyt” – czasem na granicy bankructwa.

To moment, w którym wiele firm zaczyna pożyczać – byle przeżyć. Ale nie ma już mowy o tanim kredycie bankowym. Na stole leżą opcje: pożyczka online na 3% tygodniowo, zaliczka u klienta (jeśli się zgodzi), sprzedaż firmowych aktywów (sprzęt, samochody). To kosztowne, desperackie i często degradujące strategicznie. Bo zamiast rosnąć, firma się kurczy – zasoby są wyprzedawane, zespoły okrajane, a relacje z klientami nadwyrężone.

Ten scenariusz powtarza się zaskakująco często. Co gorsza, właściciel firmy czuje się winny. Ale problem nie tkwi w jego kompetencjach – tylko w braku przygotowania finansowego i narzędzi wspierających płynność. Gdyby przed kontraktem zadał sobie kilka kluczowych pytań, zrobił prosty cash flow i zabezpieczył finansowanie (np. poprzez faktoring), cała sytuacja mogłaby wyglądać zupełnie inaczej.

Zamiast entuzjazmu, potrzebna jest chłodna kalkulacja. Przed podjęciem decyzji warto odpowiedzieć sobie na 5 kluczowych pytań:

1. Czy mam odpowiednią liczbę ludzi? Czy zespół da radę? Czy potrzebuję podwykonawców? Czy mam z czego im zapłacić?
2. Czy mam pieniądze na start? Ile muszę wyłożyć „na wejściu”? Czy mam poduszkę finansową?
3. Kiedy przyjdzie przelew od klienta? Czy to 30 dni? 60? 90? Czy w ogóle mam to zapisane w umowie?
4. Czy mogę przyspieszyć płatność? Czy klient akceptuje cesję wierzytelności? Czy mogę użyć faktoringu?

Czy ten kontrakt nie zablokuje reszty firmy? Czy inne zlecenia nie ucierpią? Czy wystarczy mi ludzi, maszyn, logistyki?

„Nie jestem korporacją, nie potrzebuję budżetu” – to jedno z najgroźniejszych złudzeń wśród właścicieli małych i średnich firm.  Budżet nie jest zarezerwowany tylko dla korporacji. Budżet jest dla ludzi, którzy chcą wiedzieć, czy ich firma naprawdę zarabia. 

Co jednak wyobraża sobie przedsiębiorca, słysząc słowo „budżet”? Często obraz jest taki:

• opasły plik w Excelu,
• skomplikowane tabele, przeliczniki, wskaźniki, makra,
• kilka spotkań tygodniowo z analitykami,
• cykliczne aktualizacje i raporty dla zarządu.

Ale w rzeczywistości… budżet może być banalnie prosty. Nawet jednoosobowa działalność gospodarcza może (i powinna!) mieć swój budżet. Bo to nie dokument, tylko narzędzie do przewidywania przyszłości. Budżet w sektorze MŚP to po prostu 4 pytania:

1. Ile zarobię w tym miesiącu? (przychody)
2. Ile mnie to będzie kosztowało? (koszty stałe i zmienne)
3. Co mnie może zaskoczyć? (wydatki nieregularne, sezonowość)
4. Na co mnie stać? (inwestycje, zatrudnienie, ekspansja)

Odpowiedź na te pytania może zmieścić się na jednej kartce A4 albo w prostym arkuszu Excel czy Google Sheets.

Brak budżetu to działanie na ślepo. Dosłownie. Jest jak jazda samochodem bez deski rozdzielczej: czujesz, że jedziesz, ale nie wiesz, ile masz paliwa, jak szybko, ani czy przypadkiem nie zapala się właśnie czerwona kontrolka.

W firmie to może wyglądać tak: Pracownik prosi o podwyżkę? Chyba mnie stać… Bez budżetu nie wiesz, ile dokładnie wynoszą Twoje koszty osobowe, jaka część przychodu jest realnie wolną gotówką, czy za miesiąc nie będziesz musiał kogoś zwolnić. Więc przykładowo zgadzasz się – z dobrego serca. Ale dwa miesiące później zaczynasz opóźniać przelewy, bo „dobre serce” nie robi przelewów do ZUS.

To samo może tyczyć się innych niespodziewanych wydatków. A teraz pomnóż to razy 12 miesięcy. Brak budżetu w firmie nie kończy się na jednej złej decyzji. To setki małych wyborów podejmowanych na podstawie przeczucia, a nie danych. I to wszystko przez… brak 4 godzin raz na miesiąc. 4 godzin, w ciągu których można sprawdzić, jaką kondycję ma płynność finansowa firmy.

Małe i średnie firmy rzadko mają własnego dyrektora finansowego. I nic dziwnego – zatrudnienie CFO na etat to wydatek rzędu od kilkunastu do kilkudziesięciu tysięcy złotych miesięcznie. Dla wielu MŚP to po prostu nierealne, ale nie oznacza to, że Twoja firma nie potrzebuje kompetencji CFO. Potrzebuje – i to bardziej niż myślisz. Dlaczego?

Bo właśnie w małych firmach każdy błąd kosztuje najwięcej. W korporacji źle oszacowany kontrakt to kłopot, ale nie katastrofa. W MŚP jeden źle policzony projekt może zjeść cały miesięczny zysk, źle rozplanowana inwestycja może zablokować płynność na trzy miesiące, złe warunki umowy z kontrahentem są w stanie pogrzebać firmę.

CFO to ktoś, kto pomoże Ci podejmować decyzje oparte na danych – nie na intuicji. Tylko że dziś możesz mieć te kompetencje bez zatrudniania pełnoetatowego specjalisty. Wystarczy skorzystać z coraz popularniejszego modelu: CFO on demand, czyli dyrektora finansowego „na godziny”, „na projekt” albo „na wezwanie”.

Brak planowania finansowego w MŚP nie jest tylko błędem – to realne ryzyko operacyjne. W czasach, gdy inflacja, nieprzewidywalność rynku i opóźnienia w płatnościach są na porządku dziennym, firmy bez planu są jak kierowcy bez nawigacji – dojadą, ale nie wiadomo kiedy i w jakim stanie. Jeżeli nie planujesz, zacznij od prostych kroków:

• przygotuj budżet na kwartał,
• stwórz prosty arkusz cash flow,
• rozważ faktoring lub inne formy wsparcia płynności,
• zaplanuj rozwój z wyprzedzeniem, nie w ostatniej chwili.

Te proste czynności sprawią, że Twoja firma będzie zdrowo zarządzana, co docelowo doprowadzi Cię do zwiększenia zysków.