Jak przekuć konflikt w firmie w wartościową dyskusję?

Kilka lat temu byłem umówiony na rozmowę z dyrektorem finansowym dużej spółki. Wchodzę na spotkanie, a on z uśmiechem mówi: „Wie pan co, u nas nie ma konfliktów. Ludzie się zgadzają”. Kilka godzin później, po warsztatach, okazało się, że „zgadzają się”, bo boją się mówić, co myślą. W efekcie prawdziwe problemy wychodziły dopiero wtedy, kiedy było już za późno, a projekty się sypały. Konflikt nie był więc nieobecny – tylko zamieciony pod dywan. To duży błąd wielu firm. 

 

Gdy konflikt traktujemy jak pole bitwy lub – co gorsza – zamiatamy pod dywan, on eskaluje. Gdy patrzymy na niego jak na proces negocjacyjny, zaczynamy go porządkować, nadawać mu strukturę i cel. Przy takiej zmianie perspektywy konflikt staje się okazją do lepszego zrozumienia i wzmocnienia zespołu. To właśnie pierwsza rzecz, którą uczę w pracy z firmami: konflikt nie jest oznaką zepsucia. Jest oznaką życia i okazją do zmiany na lepsze.

Wiele konfliktów eskaluje, bo emocje biorą górę. Ludzie mówią szybciej, głośniej, bronią swojego stanowiska, zanim jeszcze usłyszą, o co chodzi drugiej stronie. I choć to często prowadzi do impulsywnych komentarzy, obronnych postaw i wzajemnych oskarżeń, emocje same w sobie nie są przeszkodą. To informacja. Widziałem już dziesiątki zespołów, którym wydawało się, że emocje „psują rozmowę”. Tymczasem to one najczęściej pokazują, co jest dla ludzi naprawdę ważne. 

 

Pamiętam menedżera z firmy technologicznej, który w trakcie spotkania wybuchł: „Wy nie macie pojęcia, ile moi ludzie pracują po godzinach, żeby to dowieźć!”. Wiele osób w pokoju chciało natychmiast to uciąć – „uspokójmy się”, „wróćmy do tematu”. Ja z kolei poprosiłem go, żeby powiedział więcej. I dopiero wtedy okazało się, co naprawdę go boli: poczucie przeciążenia i brak uznania. Ten konflikt nie był o procesach. On był o granicy wytrzymałości ludzi. Dlatego emocji nie trzeba się bać. Trzeba je zauważyć, nazwać i nie pozwolić, żeby przejęły stery. Czasami wystarczy powiedzieć: „Zróbmy pauzę. Oddychamy i wracamy za pięć minut”. To bywa ważniejsze niż jakikolwiek argument.

Wbrew pozorom większość konfliktów nie dotyczy realnych różnic w interesach, ale różnic w interpretacji. Każdy uczestnik sytuacji widzi ją z własnej perspektywy, filtrując fakty przez własne przekonania, doświadczenia i oczekiwania. W jednym z zespołów marketingowych dwie menedżerki ostro kłóciły się o budżet. Po godzinie rozmowy okazało się, że nie chodzi o budżet w ogóle: jedna bała się, że nie dowiezie celów rocznych, druga czuła obawy, że zostanie uznana za nieodpowiedzialną finansowo. Dwa różne lęki przykryte etykietą „kasa”. Dlatego zanim przejdziemy do szukania rozwiązania konfliktu, trzeba wspólnie odpowiedzieć na podstawowe pytanie: „O co właściwie się spieramy?”. 

 

Zdefiniowanie problemu wymaga uważności i ostrożnego formułowania myśli. Chodzi o stworzenie takiego opisu sytuacji, pod którym podpiszą się obie strony – opisu neutralnego, wolnego od ocen i oskarżeń. Kiedy uda się dojść do momentu, w którym wszyscy potwierdzają: „Tak, to jest nasz problem”, połowa pracy nad konfliktem jest wykonana. Dopiero wtedy można pracować nad rozwiązaniami, które będą miały sens dla każdej ze stron.

Konstruktywna rozmowa nie wydarzy się sama. Trzeba ją świadomie poprowadzić, korzystając z narzędzi, które pozwalają budować zrozumienie i utrzymywać kontrolę nad procesem. Są nimi na przykład szczere otwarte pytania, które pomagają zrozumieć perspektywę drugiej strony, a także parafrazy, które pozwalają skorygować ewentualne nieporozumienia. To bardzo ważne, ponieważ samo „powiedzenie czegoś” nie gwarantuje, że druga strona odbierze to tak, jak byśmy tego chcieli.

 

Każdy filtruje informacje przez własne doświadczenia i wartości. Przykład? Pamiętam spotkanie zarządu, podczas którego dwie osoby mówiły kompletnie różnymi językami. Po godzinie dyskusji nadal się nie rozumiały. Wystarczyło jedno zdanie: „Pozwól, że powiem własnymi słowami to, co usłyszałem. Popraw mnie, jeśli to nie to, o co ci chodzi”. Jedna parafraza wystarczyła, żeby pokazać, że tak naprawdę mówią o tym samym.

W klasycznym konflikcie ludzie mówią językiem stanowisk – „chcę podwyżkę”, „projekt musi się zacząć w maju”, „nie zgodzę się na dodatkowy zakres”. Takie stwierdzenia brzmią kategorycznie, często są formułowane pod wpływem emocji i nie dopuszczają przestrzeni na rozmowę. To utrudnia konstruktywny dialog. Kiedy zamiast „Czego chcesz?” zaczynamy pytać: „Dlaczego to jest dla ciebie ważne?”, rozmowa przechodzi na zupełnie inny poziom. 

 

W pewnej firmie HR i IT od miesięcy walczyły o to, który dział powinien mieć większy wpływ na proces wdrożenia nowych narzędzi. Każdy okopał się na swoim stanowisku. Podczas wspólnego spotkania poprosiłem obie strony o dokończenie zdania: „Potrzebuję tej decyzji, bo…”. Zrobiło się cicho. Po chwili HR powiedział: „Bo jeśli ludzie nie będą rozumieli nowych narzędzi, będą sfrustrowani”. Potem IT: „A my potrzebujemy stabilności systemów, żeby uniknąć awarii”. Stanowiska były sprzeczne. Interesy – absolutnie kompatybilne.

W konflikcie wiele osób dąży do kompromisu. Najlepsze rozwiązania konfliktu nie biorą się jednak ze spotkania w pół drogi, ale z mądrej wymiany ustępstw. Zamiast rezygnować po trochu z ważnych rzeczy, warto świadomie wymieniać te elementy, które mają dla nas niższą wartość, na te, które są kluczowe. To podstawa negocjacji – oddać coś, co ma dla mnie małą wartość, w zamian za coś, co jest dla mnie ważne. W takiej logice konflikt staje się źródłem wartości dodanej, bo dzięki rozmowie powstają rozwiązania korzystniejsze niż pierwotne stanowiska obu stron. 

 

W konflikcie wewnątrz firmy oznacza to identyfikację obszarów, gdzie możesz ustąpić niewielkim kosztem, poproszenie o coś w zamian (czas, zasoby, wsparcie, decyzję, zmianę zakresu) i nazywanie tej wymiany wprost: „Jeśli my weźmiemy dodatkowy zakres, potrzebujemy od was wsparcia dwóch osób przez najbliższy miesiąc i przesunięcia terminu o tydzień”. Taki sposób rozmowy buduje poczucie sprawiedliwości, wzmacnia odpowiedzialność obu stron za efekt i zamienia konflikt we wspólne szukanie scenariuszy „win-win”, a nie w przeciąganie liny

 

Największą wartością świadomego zarządzania konfliktem jest to, że zmienia on kulturę organizacji – naprawdę zmienia. Firma, która potrafi rozmawiać o trudnych sprawach, przestaje się chwiać przy każdym potknięciu, bo staje się dojrzalsza, odważniejsza i bardziej odporna. W takim środowisku konflikt nie jest już zagrożeniem, tylko sygnałem: „Zatrzymajmy się, coś tu trzeba poukładać”. Pracownicy czują, że mogą mówić wprost, że ktoś ich słucha i że ich głos coś znaczy. I nagle zamiast napięć pojawia się kreatywność, odpowiedzialność, lepsze decyzje, a zespół działa szybciej, sprawniej i zamienia problemy w usprawnienia, zanim te urosną do rangi kryzysu. 

 

W takim układzie ogromna odpowiedzialność spada na liderów, bo to oni ustalają, czy w firmie można mówić o trudnych rzeczach, czy lepiej siedzieć cicho. Lider, który daje sygnał: „Różnice zdań są ok”, otwiera ludziom przestrzeń, w której mogą wreszcie odetchnąć i powiedzieć, co naprawdę myślą. Pamiętam szefa, który każde spotkanie zaczynał od słów: „Nie jesteśmy tu po to, żeby ustalać, kto ma rację. Jesteśmy tu po to, żeby znaleźć rozwiązanie, z którym da się żyć”. To zdanie potrafiło w sekundę uspokoić emocje i ustawić rozmowę na właściwe tory. Dobry lider nie wchodzi w rolę sędziego, tylko gospodarza rozmowy – słucha, dopytuje, parafrazuje, trzyma ramę. I pokazuje zespołowi, że konflikt nie musi rozsadzać relacji. Może je wzmacniać.