Jak być skutecznym liderem w firmie?

Z naszego doświadczenia wynika, że choć istnieje wart miliardy dolarów przemysł nauczania „przywództwa”, to zdecydowanie mniej uwagi poświęca się podstawom, które pokazywałyby liderom, co mogą zrobić, aby pomóc swoim zespołom w odnoszeniu sukcesów.

Nie mieliśmy na celu dodania kolejnej pozycji do stosu literatury na temat przywództwa. Im bardziej jednak zagłębialiśmy się w temat efektywności zespołu, tym bardziej stawało się jasne, że jakość przywództwa ma ogromne znaczenie, zwłaszcza jeśli uwzględnimy duże różnice w tym, jak ludzie faktycznie realizują tę funkcję.

Jedną z koncepcji, która przez lata wywoływała najwięcej uśmiechów na twarzach naszych studentów, jest stworzona przez Davida postać „szalonego kreatora”, człowieka z jasną wizją, który doskonale wie, dokąd zespół ma zmierzać, ale nie ma żadnego planu ani stanowczości, które zapewniałyby poczucie kontroli nad codziennymi działaniami w kierunku założonego celu.

Taki rodzaj przywództwa polega na nakłanianiu ludzi do przyjęcia przekonującej wizji, która da im wystarczająco dużo energii, aby podejmowali się tak zwanych celów BHAG (inspirujące, zuchwałe i trudne) i osiągali nadludzkie wyniki. Chodzi o działanie i osiągnięcia! Problem polega tutaj na tym, że zespoły często starają się realizować cele dalekosiężne, zapominając jednocześnie o podstawowych zasadach osiągania takich celów. Wiele modeli obiecujących ulepszone przywództwo tłumaczy ambitnym liderom, jak stać się wspaniałymi i charyzmatycznymi szefami, ale często ignoruje praktyczne podstawy.

Istnieją proste standardy i procesy, których zignorowanie może storpedować najwspanialszą wizję. Jeśli myślisz o podróży na Księżyc (lub planujesz cokolwiek innego dla swojego zespołu), ale wszyscy utknęli na porządkowaniu nieprzeczytanych e-maili lub marnują czas na nieefektywnych spotkaniach, raczej nie uda Ci się wystrzelić rakiety z lądownikiem.

Chcemy skupić się na czymś, co jest bardziej przyziemne: na praktycznych aspektach przywództwa, liderowaniu przez dawanie przykładu w zakresie umiejętności i standardów wspierających dobre funkcjonowanie zespołu i upewnianie się, że grupa staje się czymś więcej niż zbiorem utalentowanych osób. Dzięki temu, gdy opracujemy już inspirującą wizję dla zespołu, będzie on miał odpowiednie narzędzia, struktury i procesy do jej realizacji. Bez takich podstaw deklarowanie ambitnej wizji dla zespołu można przyrównać do Johna Kennedy’ego, który stawiałby przed NASA cel lotu na Księżyc bez posiadania odpowiednich narzędzi.

Nie będziemy tutaj szczegółowo omawiać „miększych” aspektów przywództwa, takich jak charyzma, osobowość, inspirująca komunikacja, ponieważ zostały one bardzo dobrze omówione gdzie indziej. Oczywiście te cechy są niezwykle istotne, ale największą skuteczność osiągają, gdy stanowią uzupełnienie dla podstaw przywództwa, takich jak stworzenie efektywnej struktury zespołu, określenie ról i obowiązków oraz zdefiniowanie jasnych standardów przynależności do zespołu.

Z naszego punktu widzenia największe problemy wiążą się właśnie z tymi „miękkimi” kwestiami. A wszystko staje się jeszcze trudniejsze, jeśli zaniedbamy te łatwe sprawy i zrobimy coś źle albo wcale. Jeśli pominiemy podstawy przywództwa – raczkowanie w liderowaniu – na pewno nie będziemy dysponować właściwą techniką, aby szybko biegać i realizować trudniejsze zadania. Często obserwujemy osoby, które chcą zrobić wielki skok w naprawdę trudnych aspektach przywództwa, jednocześnie nie radząc sobie z podstawami. Hamują ich wtedy drobne sytuacje kryzysowe, a w rezultacie przegapiają okazję do dużych postępów w ważnych relacjach i istotnej pracy strategicznej.

Nie twierdzimy, że inspirujące przywództwo jest nieważne, sugerujemy jedynie, że stanowi jedynie pewną część znacznie większego obrazu. Ponieważ jest to najatrakcyjniejsza część roli lidera, poświęca się jej zbyt wiele uwagi, podczas gdy mocno zaniedbuje się bardziej prozaiczne aspekty. Tych, którzy aspirują do bycia liderami, często skłania się do wyboru „przywództwa” zamiast „zarządzania”, które w jakiejś dziwnej hierarchii uważa się za coś gorszego. Prawda jest taka, że nie ma wyboru. Trzeba robić jedno i drugie.

Istnieją proste standardy i procesy, których zignorowanie może storpedować najwspanialszą wizję. Jeśli myślisz o podróży na Księżyc (lub planujesz cokolwiek innego dla swojego zespołu), ale wszyscy utknęli na porządkowaniu nieprzeczytanych e-maili lub marnują czas na nieefektywnych spotkaniach, raczej nie uda Ci się wystrzelić rakiety z lądownikiem.

Wspaniałe przywództwo nie jest rezultatem indywidualnego heroizmu. Nie doprowadzisz zespołu do sukcesu przez bycie coraz wspanialszym lub przez wymuszanie na zespole coraz lepszych wyników. Ten rzucający się w oczy typ lidera sprawdza się w znikomym odsetku ról wymagających przywództwa. Wiąże się to ponadto z ciągłym sięganiem coraz wyżej w jakiejś wyimaginowanej hierarchii, a w miarę postępów ze zdobywaniem jeszcze większej władzy i poszerzaniem wpływów. Taki obraz przywództwa często uznaje się za obowiązujący standard. Przyczyniają się do tego media, które chcąc sprzedawać reklamy, skupiają się na walce o władzę i wpływy, a czytelnikom pokazują świat przypominający multiwersum Marvela ze zwalczającymi się siłami.

Czasem istnieje przestrzeń dla wpływowych i wysoce autorytarnych przywódców, ale w większości sytuacji o wiele bardziej potrzebne jest dobre przywództwo, a znacznie mniej ludzie pragnący być wspaniałymi liderami. Jak pokazały ostatnie lata, „wspaniałe” przywództwo może skutkować ogromną polaryzacją i paraliżem. Zbyt często najistotniejsze stają się wielkie osobowości, a nie sposób, w jaki faktycznie rozwiązują one problemy dnia codziennego.

Tak zwani wielcy przywódcy są rzadkością i często mają poważne wady. Potrzeba nam mniej „wielkich” liderów, a o wiele bardziej „zwykłych” ludzi gotowych stanąć na czele grupy. Uważamy, że każdy może być liderem – i prawdopodobnie w pewnym kontekście już nim jest – i że każdy może poprawić swoje przywódcze umiejętności.

Zacznijmy od zdefiniowania pojęć. Wierzymy, że odejście od koncepcji, zgodnie z którą liderzy już w momencie przyjścia na świat są namaszczonymi na przywódców geniuszami o dużym wpływie na innych i wygłaszającymi porywające przemówienia w chwilach kryzysu, otworzy drzwi do znacznie bardziej autentycznych działań przywódczych. Bardziej interesują nas ludzie, którzy dbają o to, by w ogóle nie było kryzysów. Pragniemy, aby ta koncepcja objęła swoim zasięgiem więcej osób – takich, które nie czują się „wielkimi” liderami, ale chcą realizować projekty mogące, ich zdaniem, uczynić świat lepszym. Wiele osób w ogóle nie chce nikomu przewodzić, ale pragnie rozwiązywać ważne problemy. Chcą pomagać ludziom wokół siebie, ułatwiać im osiąganie wyników wykraczających poza to, do czego są zdolni jako jednostki. Chcą niwelować tarcia i przeszkody w funkcjonowaniu zespołu, tak aby był on zdolny do znacznie większych osiągnięć, niż sugerowałaby suma jego części.

Zgodnie z jedną z definicji lider to „ktoś, kto załatwia sprawy za pośrednictwem innych ludzi”. Jeśli przyjmiemy takie założenie, to sensowne będzie odwrócenie standardowej dynamiki przywództwa. To nie lider potrzebuje uwagi ludzi, ale odwrotnie. Nie ma lidera bez zespołu, któremu mógłby przewodzić. To lider musi skupić się na potrzebach grupy, ponieważ to jej członkowie wykonują większość pracy. Zespołowi potrzebny jest ktoś, kto nie tylko zapewni osłonę powietrzną, ale także oczyści pasy startowe i pomoże nabrać rozpędu w trudnych sytuacjach.

Gdy szukaliśmy sposobu na opisanie takiego rodzaju przywództwa, którego naszym zdaniem brakuje, próbowaliśmy stosować różne metafory. Na początku wybraliśmy „mechanika”. Wiele cech, które w naszej opinii robią różnicę, ma bowiem dość mechaniczny charakter. Zespół jednak jest tworem żywym, nie jest maszyną, dlatego postanowiliśmy szukać dalej. Skierowaliśmy się wtedy w stronę czegoś, co określa się nazwą „służebnego” przywództwa, ale trafnym określeniem będzie także miano „hydraulika” zespołu. Być może jest to zbyt skromna, a może nawet nieatrakcyjna metafora, ale wystarczy zastanowić się przez chwilę, jak wyglądałby nasz świat bez skutecznych hydraulików, aby wiedzieć, jak ważny jest to zawód. Nadal jednak nie byliśmy do końca zadowoleni z takiego porównania.

Zadaniem lidera jest określenie wizji, dbanie o kulturę wspierającą urzeczywistnienie wizji, a także koordynowanie działań w zespole i wokół niego, aby to wszystko umożliwić. Do rozwoju i pielęgnacji konstruktywnego środowiska doskonale pasuje inna analogia: lider jako ogrodnik pracujący z żywym organizmem. Ogrodnik oczywiście nie sprawia, że rośliny rosną, a kwiaty kwitną; zajmuje się pielęgnacją gleby, sprawdza, czy właściwie zamontowano podpory dla roślin, i dba o usuwanie chwastów, które mogłyby zakłócać właściwy rozwój ogrodu. Podobnie lider nie może wykonywać ani kontrolować pracy zespołu. Może jednak konsekwentnie pielęgnować struktury i standardy pracy, aby w ten sposób ograniczać do minimum sytuacje awaryjne, a jednocześnie zapewniać przestrzeń na energiczne działania zespołu.

Dobrzy liderzy potrafią na przykład znaleźć sposoby, aby nie być wąskim gardłem w podejmowaniu działań i decyzji w zespole. Starają się reagować na otrzymywane informacje, ale także nie dopuszczają do ukształtowania się systemu, w którym każda decyzja w końcu trafia na ich szczebel. Podobnie jest w przypadku ogrodników – oni także nie wymagają od roślin, aby prosiły o pozwolenie na wzrost. Ta metafora pozwala łatwo wychwycić bezsens takiego schematu. Jeśli w zespole nie zdefiniujemy odpowiednio ról i nie będziemy dbać o ich egzekwowanie, tak aby poszczególni członkowie mieli poczucie, że mogą robić swoje i tylko w wyjątkowych okolicznościach zwracać się do lidera o pomoc, praca całej grupy będzie spowalniana, a przywódca utonie w morzu decyzji do podjęcia.

Jeśli wyjaśnimy, kto może podejmować decyzje na jakim poziomie, mamy prosty przepis na sukces. W każdym zespole istnieją zadania, które może wykonać prawie każdy członek, a także zestaw spraw, którymi może zająć się jedynie lider. Do tych drugich na pewno należą monitorowanie horyzontu pod kątem zmieniających się trendów albo podtrzymywanie szerokich relacji zarówno w organizacji, jak i poza nią. To rodzaje obowiązków, które lider może łatwo zaniedbać, jeśli będzie zbyt zajęty rozwiązywaniem sytuacji kryzysowych, z którymi zespół mógłby sobie poradzić samodzielnie.

W ten sposób doszliśmy do kwestii przekazywania obowiązków. Aby być skutecznym liderem, nie można unikać odpowiedzialności za szybkie i skuteczne delegowanie zadań, a następnie śledzenie i koordynowanie tych działań, które zostały przekazane poszczególnym osobom. Każdy w zespole może wykonywać swoją pracę stosunkowo efektywnie, mając jedynie częściowy obraz całości, ale grupa potrzebuje co najmniej jednej osoby, która będzie na bieżąco sprawdzać, czy wszystko do siebie pasuje. Jest to kolejne zadanie często ignorowane przez wizjonerskich liderów, którzy nie lubią „grzęznąć w szczegółach”, ale potem nadmiernie je korygują, lub zwracać na nie należytej uwagi. To właśnie dlatego tak wiele osób na stanowiskach kierowniczych uwielbia utrzymywać aktualne harmonogramy oraz listy oczekujących zadań – przy minimalnym wysiłku mogą śledzić i kontrolować macierze zobowiązań, których są centralnymi punktami.

Podczas naszej współpracy z liderami często dziwiliśmy się, że praktycznie w ogóle nie próbują pozytywnie wpływać na zespół przez dawanie przykładu. Być może z powodu stresu i napięcia, jakim są nieustannie poddawani, zupełnie nie dostrzegają, że inni traktują ich jako punkt odniesienia dla właściwych zachowań. Już sama gotowość do popierania słów czynami, ma ogromny wpływ zarówno na wydajność, jak i morale zespołu, którym kierują.

Dawanie przykładu jest jednym z najważniejszych czynników wpływających na kulturę zespołu, a zarazem jednym z największych wyzwań związanych z przywództwem. Jest to potężne narzędzie nie tylko dlatego, że nadaje ton pracy i poprawia morale zespołu. Potrafi także wpływać na liderów, którzy zaczynają wierzyć, że będą robić to, co deklarują, że będą robić. Tylko z takim poziomem zaufania do siebie samych będą mogli śmiało prosić innych o zrobienie tego samego.

Niezależnie od standardów obowiązujących w zespole oczywiście każdy może je na własną rękę stosować względem siebie. Podobnie jak w przypadku oryginalnych kroków GTD (metoda Getting Things Done), nikt nie potrzebuje szefa stosującego je idealnie, aby ciągle dbać o swój rozwój. Jednak przykład płynący ze szczebla kierowniczego promuje taką kulturę organizacyjną, która może albo zachęcać, albo zniechęcać do zachowań sprzyjających zdrowej, wysokiej wydajności. Bardzo trudno jest wymagać właściwego porządku podczas spotkań, jeśli zebrania kadry kierowniczej zaczynają się z opóźnieniem, a ich przebieg to istny cyrk.

Innym obszarem, na który lider może mieć ogromny wpływ, jest modelowanie efektywniejszego sposobu myślenia o pracy. Na przykład o wiele łatwiej jest wygospodarować czas na myślenie, przeglądanie i uczenie się – czyli na strategiczne podchodzenie do pracy i życia – gdy widzimy na czyimś przykładzie, że jest to możliwe, nawet przy dużym natłoku pracy. Zwłaszcza przy dużym natłoku pracy. Jeśli szef tego nie pokazuje, to jaki przykład będzie brał zespół?

Jeżeli lider przykłada dużą wagę do standardów zespołowych, a także wspierającej je kultury, powstaje struktura, która znacznie ułatwia członkom grupy ocenianie własnych wyników i rozliczanie siebie, a także swoich współpracowników. W tym i w kolejnych rozdziałach przedstawimy kilka stosunkowo prostych technik, które pozwolą liderom zakomunikować ich zamiary w zakresie nowego sposobu pracy, jak również pokazać zespołowi, na jakie wsparcie może liczyć (i jakie stawia się mu wyzwania) w kontekście wdrażania nowych praktyk. Jeśli na przykład każde spotkanie z udziałem szefa będzie się rozpoczynało od jasnego określenia pożądanego rezultatu zebrania, wytworzy się nowy ton, który będzie obowiązywał we wszystkich kolejnych spotkaniach. Jeśli lider będzie konsekwentnie wymagać kończenia każdego zebrania przygotowaniem podsumowania zawierającego uzgodnione najbliższe działania, stanie się to obowiązkowym elementem struktury codziennego funkcjonowania zespołu. Z taktycznego punktu widzenia nie jest to wielka zmiana, ale w kontekście kultury organizacji jej wpływ będzie ogromny. Niewykorzystywanie okazji na rozwijanie podobnych zachowań – tym bardziej że wiążą się one z niemal zerowym kosztem dla zespołu – wydaje się marnotrawstwem, a może nawet zaniedbaniem. Jeśli uda nam się uzyskać porządek w sprawie takich drobnych umów, które zespół zawiera ze sobą, a które wyznaczają sposób współpracy, ułatwimy grupie osiąganie większych celów.

Uważamy, że podstawą kultury wysokiej wydajności są jasno określone standardy. Nie musimy kogoś lubić, aby móc razem dobrze pracować. O wiele ważniejsza niż osobiste sympatie jest zgoda co do tego, w jaki sposób mamy wspólnie realizować zadania.

Z naszych obserwacji wynika, że niemal zawsze największym zagrożeniem dla wysiłków zespołu, który próbuje poprawić swoje metody pracy, jest jego lider. Nie ma nic bardziej destrukcyjnego niż poczucie, że istnieje „jedna norma dla nas, a inna dla nich”. Każda sytuacja, w której dopuszcza się tego rodzaju niespójność, powoduje spadek zaangażowania.

Błędem jest jednak stawianie siebie w roli policjanta pilnującego przestrzegania zasad, na które zgadza się zespół. Być może czasem należy przejąć inicjatywę w ustalaniu standardów, ale mają one szansę na powodzenie tylko wtedy, gdy zostaną zaakceptowane przez zespół, a sami jego członkowie będą dbać o ich przestrzeganie. Jeśli pojawi się wrażenie, że przyjęte normy istnieją tylko po to, aby ucieleśniać zasady lidera, a nie członków zespołu, zacznie narastać poczucie oporu i niechęci niwelujące szanse na jakikolwiek wzrost wydajności, jaki mogłyby przynieść nowe standardy. Zadaniem lidera nie może być jednak rozliczanie wszystkich członków zespołu z tego, do czego się zobowiązali. Takie podejście będzie jedynie prowadzić do dynamiki „rodzica” w zespole, która stanie się uciążliwa dla lidera, a grupie nie pozwoli pokazać jej prawdziwego potencjału. Zadaniem szefa-ogrodnika jest więc pielęgnowanie kultury, w której rozliczanie się jest czymś normalnym, niemal odruchowym. Składają się na to dwa elementy: należy konsekwentnie pociągać ludzi do odpowiedzialności za zadania, do których się zobowiązali, a także stworzyć okoliczności, w których ludzie będą mogli się nawzajem rozliczać z obietnic złożonych względem siebie i całego zespołu. Jeśli standardy zostaną opracowane drużynowo, zmniejszy się presja związana z ich egzekwowaniem. Odsunie się od poszczególnych osób, a zespół skupi się na zachowaniach, które wspólnie uznano za korzystne dla osiąganych wyników. Należy jednak uważać, aby nie stosować tego mechanizmu w sposób osądzający, ale raczej jako bezstronne wyrażenie opinii zespołu na temat tego, co może pomóc w jak najlepszym funkcjonowaniu.

Skuteczną bronią staje się tutaj gromadzenie. Lider, który nie rejestruje uzgodnień w miarę ich pojawiania się, w zasadzie zamienia odpowiedzialność w zespole w coś przypominającego loterię. A wraz ze wzrostem liczby i złożoności tematów będzie się również zwiększać prawdopodobieństwo przegranej w takiej ruletce.

Co konkretnie może robić lider, aby promować kulturę zdrowej, wysokiej wydajności w swoim zespole?

Wielu ludzi na stanowiskach kierowniczych uświadamia sobie, że tak naprawdę stosuje się już do wielu wytycznych zaproponowanych we wcześniejszych książkach o GTD, a przynajmniej robi to w jakimś stopniu. Eksperymentowali wystarczająco dużo, aby znaleźć skuteczne metody pozwalające im zorganizować pracę w jakiejś strukturze obejmującej kogoś więcej niż oni sami. Wielu takim osobom metoda GTD pozwala zrozumieć, w jaki sposób stosowane już praktyki pasują do siebie i tworzą jeden spójny system. Gdy już to ma miejsce, mogą zacząć powielać te praktyki, przenosić je na inne obszary, ulepszać procesy, a następnie pracować nad zwiększaniem szybkości.

Nie jest konieczne, aby lider dysponował czarnym pasem we wszystkich aspektach GTD, jeśli chce odnieść sukces dzięki naszym propozycjom zawartym w tej książce, ale wykorzystanie – i zademonstrowanie – niektórych z nich z pewnością pomoże. Jako lider rzucasz najdłuższy cień w kategoriach kultury pracy, a ludzie zauważą i skopiują to, co zobaczą.

Niezależnie od tego, czy kierujesz dużym, czy małym zespołem, poniżej znajdziesz kilka stosunkowo prostych porad, które mogą pomóc w komunikowaniu swoich zamiarów w temacie nowego sposobu pracy, a jednocześnie pozwolą maksymalnie wykorzystać inwestycję włożoną w przyswajanie zasad GTD przez zespół:

• Na każde spotkanie zabieraj ze sobą kartki papieru lub inne pomoce do gromadzenia zobowiązań i pokazuj wszystkim, co zapisujesz.
• Wygospodaruj czas na myślenie. Lider potrzebuje czasu na analizowanie i podejmowanie decyzji bardziej niż ktokolwiek inny w zespole. Przywódca ma być oczami i uszami zespołu w kontaktach z kierownictwem wyższego szczebla i światem zewnętrznym. Jeśli będzie spędzał całe dnie na taktycznych spotkaniach, nie ma szans na zastanawianie się nad krytycznymi sprawami ani refleksję nad szerszym obrazem, co pozwoliłoby zespołowi w bardziej strategiczny sposób ukierunkować swoje wysiłki. Aby nie dopuścić do przepełnienia kalendarzy dużą liczbą spotkań, niektórzy liderzy wygospodarowują czas każdego dnia na analizowanie i podejmowanie decyzji w nowych tematach. Kilku dyrektorów, którym doradzaliśmy, wprowadziło zasadę niezwoływania zebrań przez pierwszą godzinę swojej obecności w biurze. Inni zlecają swoim asystentom zaplanowanie każdego dnia kilku trzydziestominutowych bloków przeznaczonych na analizowanie – w zależności od okoliczności asystent może zmienić godzinę rozpoczęcia takiego bloku, ale nigdy nie może go pominąć. Charakter życia korporacyjnego – z konferencjami, całodniowymi mityngami i zdarzającymi się co jakiś czas kryzysami – powoduje, że na pewno zdarzać się będą dni, w których po prostu nie będziesz mieć czasu na przemyślenia o nowych sprawach. W takich przypadkach można te trzydziestominutowe sesje przełożyć na kolejny dzień i w ten sposób stworzyć sobie tak mile widzianą okazję na nadrobienie zaległości.
• Prowadź kompletne listy „Agendy” i „Oczekiwane” i zabieraj je na indywidualne spotkania z członkami zespołu. W ten sposób rozmowy z podwładnymi staną się nie tylko bardziej efektywne, ale także możesz zyskać możliwość doraźnego nadrabiania zaległości między zaplanowanymi spotkaniami, gdy tylko czas na to pozwoli.
• Bądź świadomy tego, nad czym pracuje zespół. Potrzebujesz do tego kompletnych i przejrzyście ułożonych danych, które dadzą Ci wgląd w to, jak wyglądają zobowiązania i kiedy upływają terminy. Bez podobnej pomocy z zewnątrz mózg nie jest w stanie poradzić sobie z takim ogromem informacji. Nie musisz od razu kupować większego, bardziej kolorowego ekranu, mocniejszego komputera ani lepszego oprogramowania do zarządzania współpracą. Wystarczą aktualne listy, które zawsze będą pod ręką.
• Jeśli masz asystenta, zaplanuj od pięciu do piętnastu minut każdego dnia na przejrzenie, jakie masz dotyczące go przygotowane pozycje na Agendzie i na liście „Oczekiwane”, a także – co może być ważniejsze – jakie on ma dla Ciebie na swoich listach. Jeśli będziesz poświęcać asystentowi niewielką ilość czasu przez cały tydzień i regularnie odpowiadać na jego pytania, przestaniesz być wąskim gardłem w jego pracy. W rezultacie jego pomoc dla Ciebie stanie się efektywniejsza.
• Odpowiadaj na e-maile od członków zespołu w ciągu maksymalnie dwudziestu czterech godzin. Czasami może to oznaczać wiadomość w stylu „odezwę się później”, ale w ten sposób pokażesz, że poważnie podchodzisz do regularnego analizowania e-maili, czego wymagasz także od innych. Duncan Watts wraz ze swoimi współpracownikami znaleźli będącą nie bez znaczenia korzyść uboczną tego rodzaju responsywności, gdy analizowali czas odpowiedzi liderów na e-maile w kontekście satysfakcji zespołu. W zakrojonych na szeroką skalę badaniach aktywności e-mailowej, schematów organizacyjnych i ankiet satysfakcji pracowników odkryli, że szybsze reagowanie liderów pociągało za sobą wyższe wyniki zadowolenia zespołu.
• Jako przywódca-ogrodnik musisz również zdawać sobie sprawę, że to samo badanie wykazało, iż e-maile wysyłane po godzinach oznaczały niższy poziom zadowolenia w zakresie równowagi między życiem zawodowym a prywatnym. Nieważne, jakie standardy wypracuje zespół, powinieneś je respektować. Niezależnie od tego zwróć uwagę, kiedy wysyłasz wiadomości. Z naszych obserwacji wynika, że nawet jeśli liderowi wydaje się, że jasno stwierdził: „piszę do was w weekendy lub wieczorami, ale nie oczekuję, że wtedy odpowiecie”, większość ludzi nie jest w stanie powstrzymać się od sprawdzania poczty i odpowiadania, jeśli otrzymują wiadomości od szefa po godzinach. Oczywiście możesz pracować, kiedy chcesz, ale zastanów się, jaką kulturę wprowadzasz i jakie ukryte normy proponujesz, jeśli inni widzą, że regularnie zajmujesz się pracą o drugiej w nocy. W tej kwestii nie można stwierdzić, że coś jest dobre albo złe, ale choćby z perspektywy marki osobistej taki styl funkcjonowania jest mieczem obosiecznym. Niektórzy mogą reagować z podziwem: „ojej, co za bestia”. U innych możesz jednak wzbudzać politowanie lub niechęć, jako osoba, która nie umie sobie poradzić z pracą i musi harować nocami.
• Staraj się wprowadzać pomysły i terminologię GTD do dyskusji zespołowych. Możesz na przykład poświęcać kilka pierwszych minut każdego spotkania na wyjaśnienie, jak wygląda pożądany rezultat, natomiast w ciągu ostatnich dziesięciu minut sprecyzować, kto odpowiada za projekty i (lub) najbliższe działania. Dodatkowo po delegowaniu zadań możesz również poinformować członków zespołu, że prowadzisz listę „Oczekiwane”, czyli rejestr spraw delegowanych. Taki język może pomóc w zasygnalizowaniu wszystkim, że tak wygląda nowy sposób pracy.
• Konsekwentnie informuj, jak wyglądają bieżące priorytety. Pewien praktyk metody GTD i kierownik wyższego szczebla w znanej firmie z branży high-tech zdradził nam kiedyś, że podczas cotygodniowych spotkań pracowników przedstawia na ekranie swoją osobistą mapę myśli na temat bieżącej sytuacji w firmie, a zwłaszcza na temat swoich projektów i inicjatyw. Robi to, aby wszyscy mogli się z nią zapoznać. Wszyscy. W ten sposób informuje cały zespół o swoich bieżących priorytetach. Pokazuje tym samym, co w danej chwili jest najważniejsze i dlaczego w pozostałej części tygodnia będzie podejmował takie, a nie inne decyzje. Dzięki temu jego pracownicy są w stanie dopasować swoje własne priorytety i lepiej wspierać działania swojego szefa.
• Organizuj przeglądy tygodniowe. Wielu liderów narzeka, że taktyczne zagadnienia związane z pracą całej grupy nie pozwalają im skupić się na swoich wysiłkach ani na energii zespołu i podejść do tych kwestii w sposób bardziej strategiczny. Nie mogą uwierzyć, gdy tłumaczymy im, że wcale nie trzeba spełniać wielkich wymagań, aby „być strategicznym”. Jeśli poświęcają około godziny tygodniowo na sprawdzanie i aktualizowanie swoich pulpitów oraz przeglądanie postępów w projektach, to już teraz są bardziej strategiczni niż 95 procent liderów na świecie.
• Staraj się pokazywać innym, że robisz swoje przeglądy tygodniowe. Nie możesz zmusić ludzi do robienia tego samego, ale wielu naszych klientów znalazło na to sposób i sugerowało coś w tym stylu: „Proponuję, abyśmy w piątki od 14:00 do 15:00 zapewnili sobie nawzajem przestrzeń do robienia przeglądu tygodniowego. Jeśli nie chcecie, nie musicie zajmować się tym akurat wtedy, ale proszę, abyście nie przeszkadzali tym, którzy będą to robić”. Kluczowe znaczenie ma tutaj to, aby wszyscy widzieli, że robisz to właśnie wtedy (lub w jakimś innym cyklicznym terminie, gdy jesteś w biurze). Najważniejsze jest to, aby w ogóle go robić. Dzięki temu będziesz na bieżąco ze wszystkimi sprawami, a w rezultacie trudniej będzie pozostałym członkom zespołu unikać tej praktyki.
• Jeśli Twoi ludzie pracują w biurze i masz odpowiednie warunki lokalowe, zapewnij im różne przestrzenie, w których mogliby się skupić i pomyśleć. Zachęcaj ich do korzystania z takich pomieszczeń. Niektórzy klienci przygotowali dla pracowników wyciszone pokoje z biurkami, aby ci mogli się oderwać od własnych stanowisk i przeprowadzić przegląd tygodniowy z dala od rozpraszających rozmów lub telefonów (jest to szczególnie ważne w przypadku otwartych przestrzeni biurowych).
• Zaproponuj i uzgodnij pewne proste standardy interakcji w zespole, a następnie stosuj się do nich. Omówiliśmy to bardziej szczegółowo w rozdziale poświęconym standardom pracy, ale warto teraz do tego wrócić, ponieważ zainicjowanie tego procesu najczęściej należy do lidera. Do takiego ćwiczenia być może potrzeba więcej czasu i energii niż w przypadku większości powyższych zaleceń, ale prawdopodobnie przyniesie ono też największe korzyści.

Jedną z rzeczy, których tutaj nie omówiliśmy, a która stanowi istotny składnik roli lidera, jest wspieranie swojego zespołu w ustalaniu priorytetów i zarządzaniu mnóstwem spraw, którymi trzeba się zająć. Jest to tak ważne zagadnienie, że poświęciliśmy mu cały następny rozdział.