Zwycięstwo dzięki technologii. Wyznaczamy kierunek czy wleczemy się w peletonie?

Polskie przedsiębiorstwa znalazły się dziś w sytuacji, w której przewaga kosztowa przestała być wystarczającym argumentem dla inwestorów i partnerów. Coraz wyższe płace, rosnące wymagania kadrowe oraz presja inflacyjna powodują, że firmy muszą szukać nowych źródeł konkurencyjności. Nie da się ich już znaleźć w prostych oszczędnościach czy nadmiernym wykorzystywaniu siły roboczej. Prawdziwą drogą do utrzymania pozycji rynkowej jest systematyczna optymalizacja procesów i podnoszenie wydajności na wszystkich szczeblach organizacji.

 

Wymaga to odwagi do inwestowania w badania i rozwój, w tworzenie własnych, innowacyjnych rozwiązań, a nie tylko w kopiowanie sprawdzonych modeli. Te czasy się skończyły – dziś przewagę osiąga ten, kto jako pierwszy wdroży nową technologię, opracuje unikalne know-how i potrafi je ochronić. Przemysł 4.0, cyfrowe bliźniaki, automatyzacja produkcji czy analiza danych w czasie rzeczywistym to nie są już modne hasła z konferencji, lecz fundamenty nowoczesnego zarządzania.

 

Co równie ważne, nie można mówić o rozwoju bez zrozumienia, że rola człowieka w organizacji ulega głębokiej zmianie. Pracownicy powinni być uwalniani od żmudnych, powtarzalnych czynności i angażowani w zadania wymagające kreatywności, analizy i współpracy. Do tego potrzebne są nowoczesne narzędzia informatyczne – zintegrowane systemy ERP, platformy do zarządzania projektami, rozwiązania automatyzujące obieg dokumentów czy inteligentne algorytmy wspierające decyzje biznesowe.

 

Przyszłość należy do tych, którzy zamiast „łatać” stare procesy, zdecydują się na ich odważne przeprojektowanie w duchu digitalizacji. To oznacza budowanie kultury organizacyjnej opartej na danych, transparentności i szybkim reagowaniu na zmiany. Firmy, które zainwestują w takie podejście, zyskają nie tylko większą efektywność, lecz także odporność na kryzysy i zmienność rynków.

 

Nie chodzi więc o modne slogany, ale o realną zmianę paradygmatu. Polska gospodarka nie może już być montownią dla innych, lecz musi sama stać się źródłem innowacji. To wymaga nie tylko pieniędzy, ale i świadomości menedżerów, że dalszy rozwój nie będzie możliwy bez odwagi do transformacji. Dzisiejszy zakręt może być początkiem zjazdu w dół albo skokiem na wyższy poziom. Wybór należy do nas.

W debacie o rozwoju przedsiębiorstw i modernizacji gospodarki bardzo często pojawia się pytanie, czy cyfryzacja i automatyzacja to innowacje. Odpowiedź brzmi: nie, i nigdy nimi nie były. To ważne, aby nie mylić narzędzi z celem, a zakresu działania z jego rezultatem. Cyfryzacja i automatyzacja są drogą, środkiem, instrumentem – ale nie są innowacją samą w sobie.

 

Innowacyjne mogą być rezultaty projektów i procesów, które dzięki cyfryzacji i automatyzacji zostały usprawnione, przekształcone, udoskonalone. Innowacyjne jest wprowadzenie nowego modelu obsługi klienta, który dzięki inteligentnym systemom analizującym dane przewiduje potrzeby użytkowników jeszcze zanim zostaną one wyrażone. Innowacyjny jest nowy sposób planowania łańcucha dostaw, który dzięki zaawansowanej analityce w czasie rzeczywistym potrafi skrócić czas reakcji z tygodni do godzin. Ale sama cyfryzacja? Sama automatyzacja? To nie innowacja – to fundament, platforma, na której innowacja dopiero się rodzi.

 

Warto w tym miejscu podkreślić: celem organizacji nie powinno być „wdrożenie cyfryzacji” czy „wdrożenie automatyzacji”. Takie podejście jest pułapką, która kończy się implementacją narzędzi dla samych narzędzi, bez namacalnych efektów biznesowych. Celem zawsze musi być korzyść – niższe koszty operacyjne, większa elastyczność produkcji, szybsze wprowadzanie produktów na rynek, wzrost satysfakcji klienta czy uwolnienie potencjału zespołów. To korzyści stanowią innowację i ostateczną miarę sukcesu, a nie same technologie.

 

Automatyzacja i cyfryzacja mogą – i często rzeczywiście to robią – prowadzić do realnych, wymiernych rezultatów. Umożliwiają uwolnienie energii wybitnych specjalistów od prac powtarzalnych, pozwalają przenieść ich zaangażowanie na obszary wymagające kreatywności, wizji, współpracy i krytycznego myślenia. Dzięki nowym narzędziom możliwe staje się analizowanie ogromnych baz danych w czasie rzeczywistym, a to z kolei daje fundament do podejmowania trafnych i szybkich decyzji strategicznych. Ale to wszystko – raz jeszcze podkreślmy – jest konsekwencją właściwego użycia narzędzi, a nie celem ich samego wdrożenia.

 

W tym kontekście warto też odnieść się do najnowszego hasła, które zdobyło popularność – sztucznej inteligencji i tzw. agentów AI. To, że firma „wdrożyła AI”, nie stanowi jeszcze żadnej innowacji. Jest to jedynie określenie zakresu – sposobu, w jaki dana organizacja próbuje osiągnąć swój cel. Prawdziwą innowacją jest to, co z AI zostanie osiągnięte: np. nowy model obsługi klienta, który rozwiązuje problem szybciej i lepiej niż dotychczasowe metody; nowa metoda projektowania produktów, która eliminuje błędy, zanim trafią one do produkcji; albo nowa forma zarządzania relacjami w łańcuchu dostaw, która redukuje ryzyko wstrzymania produkcji. AI – podobnie jak cyfryzacja i automatyzacja – jest jedynie drogą, nie celem.

 

Dlatego przedsiębiorstwa powinny nauczyć się myśleć o transformacjach technologicznych nie w kategoriach mody czy presji rynkowej („musimy mieć AI, bo inni też mają”), lecz w kategoriach wartości, jakie te technologie mogą wygenerować. Kluczowe pytanie brzmi: co chcemy osiągnąć? Jakie korzyści biznesowe, strategiczne, operacyjne mają z tego wynikać? Czy chodzi o skrócenie czasu produkcji o 20%, czy o podniesienie jakości obsługi klienta, czy może o redukcję ryzyka błędów? Dopiero gdy odpowiemy na to pytanie, cyfryzacja i automatyzacja stają się naprawdę sensownym narzędziem.

 

Podsumowując ten wątek, podkreślmy raz jeszcze, że cyfryzacja, automatyzacja czy AI nigdy nie były i nie będą innowacjami same w sobie. One wyznaczają zakres, w którym działa organizacja, dostarczają narzędzi do pracy i umożliwiają transformację. Ale innowacją pozostaje zawsze to, co organizacja potrafi z nimi zrobić – jakie procesy przeprojektuje, jakie modele biznesowe wdroży, jakie przewagi konkurencyjne zbuduje. I to właśnie świadomość celu, a nie zachwyt narzędziem, jest najważniejszym warunkiem sukcesu w obecnym, wymagającym świecie.

Trudno dziś jednoznacznie wyrokować, czy w wyścigu cyfrowym jesteśmy w europejskiej czołówce, czy w ogonie. Różne wskaźniki pokazują obraz niejednoznaczny: z jednej strony – szybkie „nadrabianie” w obszarach podstawowych (chmura, systemy transakcyjne), z drugiej – wyraźne luki w technologiach zaawansowanych i w integracji danych na poziomie strategicznym. Według opublikowanego w 2024 r. „Digital Decade Country Report” dla Polski adopcja zaawansowanych technologii w przedsiębiorstwach pozostaje ograniczona: sztuczną inteligencję stosowało w 2023 r. zaledwie 3,7% firm (średnia UE: 8%), a analitykę danych 19,3% (UE: 33,2%). To pokazuje, że poza chmurą „trudniejsze” elementy transformacji cyfrowej ciągle wdrażamy ostrożnie.

 

Jeśli spojrzeć szerzej na europejskie benchmarki, Polska bywa klasyfikowana poniżej średniej UE. Amerykański Departament Handlu, podsumowując wyniki Komisji Europejskiej, wskazywał, że w 2023 r. Polska zajmowała 24. miejsce na 27 państw w szerszym obrazie cyfryzacji gospodarki – z zaleceniem przyspieszenia w obszarze umiejętności cyfrowych i technologii zaawansowanych. Równolegle, unijne statystyki dotyczące „Digital Intensity Index” (DII) pokazują, że w 2023 r. 59% firm w UE osiągnęło przynajmniej podstawowy poziom intensywności cyfrowej, przy czym duże przedsiębiorstwa radziły sobie znacznie lepiej (91%) niż MŚP (58%). Polska, choć podąża za tym trendem, nadal w kluczowych komponentach ma niższe wskaźniki niż średnia unijna.

 

No dobrze – a jak to się ma do naszego codziennego pytania: „czy zrezygnowaliśmy już z Excela?”. Z moich obserwacji wynika, że większość średnich i dużych firm posiada dziś systemy ERP/MES/CRM/PLM, ale wykorzystuje je fragmentarycznie. Dane są wytwarzane w ogromnych ilościach, tylko że płyną kanałami działowymi, a później… lądują w arkuszach kalkulacyjnych, bo tak „szybciej skompilować raport” albo „tak jest u nas od lat”. To zjawisko potwierdzają także liczne (choć często branżowe) przeglądy – popularność arkuszy wynika z nawyku, niskich barier wejścia i elastyczności, ale okupiona jest ryzykiem błędów, duplikacji i brakiem jednego źródła prawdy. 

 

Konsekwencja? Organizacje, które pracują w silosach i raportują „po swojemu”, nie potrafią w pełni monetyzować danych na poziomie strategicznym. Zamiast decyzji opartych na zharmonizowanych KPI i modelach predykcyjnych, dostajemy ręcznie klejone zestawienia, które trudno porównać między pionami. W takiej rzeczywistości nawet modnie brzmiące projekty „AI” kończą się jako wyspy – pilotaże, które nie przekładają się na rachunek zysków i strat, bo nie mają z czego „jeść” (brakuje ujednoliconych, dobrej jakości danych i procesu decyzyjnego z jasno określonym właścicielem).

 

Co zatem robią firmy, które „odkleiły się” od Excela w dobrym tego słowa znaczeniu? Przede wszystkim łączą trzy porządki:

 

1. Łańcuch wartości danych – od źródła (MES/SCADA/ERP/CRM), przez warstwę narzędzi integracyjnych , po semantykę i koordynację procesu decyzyjnego (katalogi danych, definicje KPI, właściciele danych), a dalej hurtownię danych oraz warstwę analityczną i planistyczną.
2. Zarządzanie produktem i procesem – strategiczne mapy cyfrowe, backlogi produktów, priorytety biznesowe i mechanizm zarządzania spójnością procesów (OKR/KPI vs. inicjatywy cyfrowe).
3. Standaryzację i de-silosowanie– jeden wspólny język, jedna prawda o kosztach, jakości, terminowości, a dopiero później – automatyzacja i algorytmy.

 

Na tym tle polski rynek ma duży potencjał do skoku. Po pierwsze mamy stosunkowo dobrze rozwinięte systemy operacyjne (ERP/MES), które „widzą” produkcję i logistykę. Po drugie przybywa kadr, które rozumieją analitykę i potrafią pracować produktowo. Po trzecie polityki publiczne i partnerstwa technologiczne (np. porozumienia na rzecz rozwoju AI w Polsce) wzmacniają strumień inwestycji i kompetencji. Ale aby przekuć to w twardą przewagę, musimy przestać mylić narzędzie z celem: wdrażamy chmurę, integracje, automatyzację i – tam, gdzie ma to sens – AI po to, by skrócić lead time, obniżyć koszty jakości, zwiększyć OEE, poprawić trafność prognoz, przyspieszyć czas wdrożenia rozwiązań.  Same wdrożenia bez „why” i bez zmian w procesach skończą w najlepszym razie jako lepiej sformatowane tabele.

 

Czy zatem „pożegnaliśmy” Excela? Nie – i nie musimy. Excel pozostanie świetnym narzędziem na pograniczu procesu analitycznego: do szybkiej eksploracji czy analizy ad-hoc. Ale rdzeń raportowania, planowania i decydowania powinien opierać się na zintegrowanych, kontrolowanych źródłach danych, automatycznych przepływach i spójnym modelu informacji. Tylko wtedy cyfryzacja i automatyzacja przestaną być „kosztowną kosmetyką”, a zaczną generować innowacyjne rezultaty: krótszy cykl produkcyjny, niższy koszt jednostkowy, mniejszą zmienność, lepsze doświadczenie klienta. I to jest miara dojrzałości, na której warto budować – nie to, czy mamy „AI w firmie”, ale o ile lepiej dowozimy cele biznesowe, bo dane i procesy wreszcie grają do jednej bramki.

Jak już wcześniej wspomniałem, od lat obserwuję i współtworzę transformacje procesowe oraz projektowe w polskich i międzynarodowych firmach. Zadaję sobie często pytanie: co tak naprawdę stanowi największą barierę w rozwoju organizacji? Czy jest to brak nowoczesnych technologii, czy może ograniczony dostęp do finansowania? A może to właśnie ludzie – ich mentalność, nawyki i sposób zarządzania?

 

Z mojego doświadczenia odpowiedź jest jednoznaczna: największym hamulcem są ludzie. Technologia w dzisiejszych czasach jest coraz tańsza, coraz bardziej dostępna i relatywnie prosta we wdrożeniu. Nie trzeba inwestować w gigantyczne, kompleksowe i wieloletnie projekty IT, które jeszcze dekadę temu stanowiły barierę nie do przejścia. Wręcz przeciwnie – dzięki rozwojowi chmury, integracji API i gotowych modeli analitycznych bazujących na sztucznej inteligencji możliwe stało się szybkie budowanie rozwiązań szytych na miarę. Dane można przenosić pomiędzy systemami niemal w czasie rzeczywistym, a ich analiza jest w zasięgu nawet średnich firm.

 

Fundusze także przestały być problemem. W dobie rozwiązań SaaS i modelu subskrypcyjnego koszty narzędzi cyfrowych mogą być pokrywane bezpośrednio z oszczędności, jakie one generują. W praktyce oznacza to, że wdrożenie zwraca się często w ciągu kilku miesięcy – albo poprzez redukcję kosztów w procesach, albo dzięki dodatkowym przychodom wypracowanym dzięki lepszej organizacji i automatyzacji. Piszę to na podstawie twardych danych pozyskanych dzięki wdrożeniom, jakie prowadzę na rzecz klientów w startupie, który założyłem wraz z dwoma partnerami kilka miesięcy temu. Wdrożone narzędzia, a raczej integracje pomiędzy systemami klientów w obszarze zarządzania sprzedażą, zarządzania projektami oraz optymalizacji procesów biznesowych nie tylko usprawniają codzienną pracę, lecz także realnie poprawiają wynik finansowy organizacji.

 

I tu dochodzimy do sedna. Wąskim gardłem nie jest ani technologia, ani pieniądze. Wąskim gardłem są ludzie. Największe problemy pojawiają się na poziomie kadry menedżerskiej. Wielu menedżerów, nawet w dużych i nowoczesnych firmach, wciąż myśli kategoriami „gaszenia pożarów” i zarządzania operacyjnego. Brakuje im odwagi i umiejętności, by zarządzać przez cele strategiczne. Wolą działać reaktywnie – rozwiązywać problemy tu i teraz – zamiast budować system, który eliminuje źródła tych problemów w dłuższej perspektywie.

 

Jeszcze trudniej jest ze średnią kadrą menedżerską, która w wielu organizacjach zamyka się w silosach. Menedżerowie ci często bronią „swojego podwórka”, nie dostrzegając, że ich decyzje mają wpływ na inne procesy i projekty. W efekcie organizacja jako całość traci na spójności, a innowacyjne narzędzia cyfrowe nie przynoszą pełnej wartości – bo nie ma przepływu wiedzy, nie ma współpracy i nie ma wspólnego spojrzenia na cele nadrzędne.

 

Pracując z wieloma firmami, zauważyłem jedną prawidłowość: technologię można kupić, fundusze można pozyskać, ale bez zmiany mentalności ludzi i stylu zarządzania transformacja zawsze utknie w pół kroku. Zbyt często systemy ERP, CRM czy narzędzia AI traktowane są jak „gadżet” albo „projekt IT”. Tymczasem ich potencjał ujawnia się dopiero wtedy, gdy menedżerowie zaczynają patrzeć szerzej – łącząc procesy, dane i ludzi w spójną całość.

 

Dlatego uważam, że przyszłość organizacji zależy dziś nie od tego, czy wprowadzą AI albo robotyzację, lecz od tego, czy potrafią wychować nową generację liderów. Liderów, którzy zarządzają poprzez jasno określone cele strategiczne, potrafią pracować w poprzek silosów i są gotowi zmieniać siebie oraz swoje zespoły.

 

Bo w ostatecznym rozrachunku to nie technologia, nie budżet i nie dostęp do funduszy decydują o sukcesie, ale ludzie – ich otwartość, odwaga i umiejętność współpracy. Dlatego dzisiaj prawdziwa inwestycja nie polega na kupowaniu kolejnych narzędzi, lecz na budowaniu kompetencji menedżerskich i kultury zarządzania przez cele. Firmy, które odważą się wyjść poza silosy i spojrzeć szerzej, zyskają realną przewagę nad konkurencją. To właśnie liderzy zdolni do łączenia technologii, ludzi i strategii zdecydują o tym, kto wygra w nadchodzącej dekadzie. Pytanie brzmi: czy Twoja organizacja jest gotowa, by wyznaczać kierunek?