Planowanie finansowe w małym przedsiębiorstwie

Jest to część większego elementu profesjonalnego zarządzania, jakim jest planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie. Obok niego o profesjonalizacji zarządzania w firmie świadczą budowanie przemyślanej struktury organizacyjnej, wdrażanie systemów kontroli i zarządzania efektywnością, rozwój kompetencji zarządczych.

Dla przedsiębiorstwa, w którym dotychczas nie planowano w dłuższym horyzoncie, „planowanie strategiczne” może wyglądać na zbyt duże wyzwanie. Dlatego proponuję podejście do planowania stopniowo i z wyczuciem. Powinno ono obejmować okres  o dużym stopniu przewidywalności dla firmy.

Plany strategiczne najczęściej przyjmowane są na okres nie dłuższy niż 5 lat. Poza szczególnymi wyjątkami okres taki dla małej lub średniej firmy można uznać za zupełnie wystarczający. W jego ramach należy uwzględnić finansowy plan taktyczny, na okres 1–3 lat oraz budżet na 1 rok.

Budżet przyjmuje formę już dość szczegółowego planu. Ustala sposób realizacji tej części planu finansowego, która przypada na najbliższy rok. Jest jednak na tyle blisko, że relatywnie łatwo przedsiębiorca może przełożyć niesformalizowane nawet plany i wizje na liczby i wyniki.

Jest kilka powodów obiektywnych, dla których plany są niezbędnym elementem profesjonalnego zarządzania firmą. Oto one:

1. Wzajemna zależność poszczególnych decyzji biznesowych. Zachodzą między nimi różne interakcje. Decyzje inwestycyjne są powiązane z decyzjami o sposobach finansowania. Podejmując je, należy uwzględniać pozostałe aspekty finansowe. Pełne efekty planowania mogą być większe lub mniejsze od prostej sumy składników.
2. Potrzeba uniknięcia niespodzianek. Planujemy działania, jakie należy podejmować w obliczu niespodziewanych zdarzeń, którym nie można zapobiec. Plan pozwala określić prawdopodobny wpływ dzisiejszych decyzji na możliwości inwestycyjne firmy jutro.
3. Planowanie doprecyzowuje cele działalności firmy. Takie jakie są – nieważne jak dobre. Pozwala stworzyć mechanizmy motywacyjne oraz przyjąć właściwe miary wyników działalności. Umożliwiają powiązanie planowania finansowego z planami operacyjnymi. Prognozy finansowe miałyby niewielką wartość bez decyzji produkcyjnych i marketingowych.

Przedsiębiorstwa, które osiągnęły względny sukces rynkowy bez planowania finansowego, nie mają wystarczających zachęt do podjęcia takiego działania z własnej inicjatywy. Potrzebują silnego bodźca, który skłaniałby je do ponoszenia dodatkowych nakładów pracy i kosztów. Potencjalne korzyści z planowania, osiągane w bliżej nieokreślonej przyszłości, nie są wystarczającymi zachętami.

Takimi bodźcami realnie motywującymi do planowania finansowego są:

• wymogi formalne banku przyjmującego wniosek o kredyt,
• potrzeba pozyskania dotacji lub subwencji od instytucji wspierających przedsiębiorców,
• ryzyko upadłości i konieczność podporządkowania się rygorom wynikającym z przepisów o restrukturyzacji,
• potrzeba pozyskania nowych kapitałów pod przewidywane plany inwestycyjne.

 

Nie są to jednak zachęty pozytywne. Wynikają z okoliczności zewnętrznych. Ich wypełnienie ogranicza się wtedy do wypełnienia minimalnych wymogów. Nie o to jednak chodzi. Najlepsze wyniki w planowaniu i późniejszej realizacji mogą wynikać z pozytywnej wizji i przekonania, że możliwe jest ich osiągnięcie.

Proponuję krytyczne przyjrzenie się stopniu skomplikowania działalności operacyjnej firmy. Moment  konieczności rozpoczęcia planowania będzie zależny od rodzaju działalności (produkcyjna, usługowa czy handlowa). Dla przykładu – taki sam stopień skomplikowania działalności w firmie produkcyjnej wystąpi przy przychodach trzykrotnie przewyższających przychody firmy usługowej.

Różnica wynika z dużego udziału wartości przetwarzanych materiałów i surowców w przychodzie firmy produkcyjnej. Udział wartości dodanej wynikającej z wkładu pracy w przychodzie firmy usługowej jest zdecydowanie wyższy. Stąd znacznie wyższy jest też stopień skomplikowania działalności operacyjnej.

Kierując się powyższą regułą, można przyjąć, że krytyczny moment dla firmy usługowej przychodzi przy poziomie sprzedaży rzędu 10 mln złotych. Taki sam stopień skomplikowania działalności w firmie produkcyjnej wystąpi przy 30 mln złotych. Jest to też optymalny moment na profesjonalizację organizacji i rozpoczęcie planowania.

Przedsiębiorca, który ma ambicję prowadzenia działalności w długim terminie, musi zdobyć się na odwagę wyjścia poza bieżącą działalność i krótkoterminowe plany. Brak planowania w długim terminie może szybko zakończyć funkcjonowanie firmy, nawet odnoszącej spektakularny sukces rynkowy.

Skrajnym przykładem może być Osborne Computer Corporation. Wystartowała w 1981 roku. W drugim roku działalności osiągnęła roczny przychód 100 mln dolarów. Jednak już w trzecim zbankrutowała.

Jej produkt będący pierwowzorem dzisiejszego laptopa osiągnął sukces rynkowy przewyższający wielokrotnie oczekiwania twórcy. Jednak rozwój procesów zarządzania w firmie nie nadążał za rynkowym sukcesem przedsiębiorstwa.

Przystępując do planowania i rozważając podstawowe problemy w nim występujące, należy mieć na uwadze kilka ważnych spraw:

• w firmie mogą się ścierać sprzeczne interesy różnych grup, dlatego główny cel nie zawsze będzie zrealizowany w pełni albo w założonym kształcie,
• teoria zarządzania nie zawsze jest w stanie pomóc we wszystkich decyzjach, np. dotyczących struktury kapitału czy sposobu podziału zysku,
• wolny rynek to działanie w warunkach niepewności, więc nie można z góry stwierdzić, który z wariantów działalności ostatecznie będzie najlepszy,
• niepewność wymusza konieczność przewidywania przyszłych zjawisk, aby starać się przeciwdziałać ich niekorzystnemu przebiegowi,
• poszukując maksymalnych korzyści dla właścicieli, należy pamiętać, że nie zawsze gwałtowny wzrost jest korzystny dla firmy. Nie powinien być celem samym w sobie, ale konsekwencją dobrego procesu decyzyjnego.

Planowanie finansowe ma kilka aspektów. Ich staranne uwzględnienie przed przystąpieniem do układania planu może bardzo ułatwić zrozumienie i realizację tego procesu. Najważniejsze z nich to:

1. Horyzont planowania – jest to okres, na jakim koncentruje się plan. Najczęściej obejmuje on trzy do pięciu lat. Nie należy jednak zapominać przy tym o krótkoterminowych decyzjach finansowych. Takich, które dotyczą najbliższych kilku czy kilkunastu miesięcy.
2. Agregacja elementów – czyli łączenie mniejszych elementów, na przykład pojedynczych propozycji inwestycyjnych, w większe komponenty. Nie tylko ułatwia to sporządzenie planu, ale pozwala spojrzeć na firmę jako jeden spójny organizm.
3. Racjonalne założenia przebiegu zdarzeń – przyszłość to wielka niewiadoma. W planach należy uwzględnić przynajmniej trzy scenariusze jej przebiegu:
   1. plan optymistyczny – zakłada agresywny wzrost firmy w sprzyjających dla niej warunkach,
   2. plan najbardziej prawdopodobny – zakłada rozwój zdarzeń bez większych niespodzianek; zgodnie z dotychczasową wiedzą na temat firmy i jej otoczenia gospodarczego,
   3. plan pesymistyczny – uwzględnia stosunkowo krytyczne założenia zarówno odnośnie do samej firmy, jak i stanu gospodarki.

Efektem będzie większa przejrzystość planu i łatwość jego interpretacji. Stanie się on najbardziej dopasowany do rzeczywistych warunków.

Rezultatem planowania finansowego będzie nie tylko osiągnięcie założonego celu. W pewnych warunkach, nawet dość często, może on być dość odległy od zakładanego. Jednak planując, „po drodze” można uzyskać kilka  ubocznych efektów. Warto potraktować je jako dodatkowe korzyści z planowania. Oto przykładowe z nich:

• Badanie interakcji – różne propozycje inwestycyjne mają wpływ na działanie dotychczasowych procesów w firmie. Plan finansowy pomoże odpowiedzieć na pytanie, jak zapewnić środki dla dotychczasowych i nowych działalności.
• Rozważanie możliwości – elementem planowania jest analizowanie i porównywania różnych pomysłów i scenariuszy działań. Możemy odkryć nowe korzyści oraz odpowiedzi na pytania dotyczące przyszłych projektów czy optymalnych rozwiązań w zakresie finansowania.
• Unikanie niespodzianek – planowanie odpowiada na pytanie, co stanie się z firmą w przypadku zrealizowania się nieoczekiwanego scenariusza wydarzeń. Pozwoli unikać zaskoczenia nowymi sytuacjami oraz pozyskiwać wiedzę i umiejętności reagowania na nie, kiedy się pojawią.
• Zapewnienie wykonalności i wewnętrznej spójności – plan pokazuje zależności pomiędzy takimi czynnikami, jak cele firmy, zmiany jej udziału w rynku, efektywność, poziom potencjalnego ryzyka i skutki zmian w działalności. Pozwoli przewidzieć sposoby godzenia sprzeczności przez modyfikowanie i ustalanie priorytetów.

Możemy spotkać różne metody planowania finansowego. W większości nie powinno zabraknąć kilku standardowych składników. W sumie prowadzą one do uzyskania optymalnego, dopasowanego do potrzeb firmy rezultatu. Oto najważniejsze z nich:

1. Prognozasprzedaży – przewidywana sprzedaż jest punktem wyjścia do zapewnienia niezbędnych aktywów oraz zaplanowania źródeł ich finansowania. Plan finansowy przyjmuje określony poziom sprzedaży i do niego dostosowuje pozostałe wartości.
2. Sprawozdania finansowe pro forma – one zamykają poszczególne okresy sprawozdawcze w planie. Podsumowują wiele zdarzeń, jakie mogą mieć miejsce w przyszłości. Uwzględniają zależności prognozowanych wielkości względem sprzedaży. Plan finansowy będzie zawierał przewidywany rachunek zysków i strat, bilans oraz rachunek przepływów pieniężnych.
3. Potrzeby aktywów – plan opisuje przewidywane nakłady kapitałowe niezbędne dla jego realizacji. Bilans będzie zawierał zmiany w majątku trwałym ogółem oraz kapitale obrotowym netto.
4. Wymogi finansowe – potrzeby w zakresie aktywów wymagają sfinansowania. Plan powinien określać nie tylko wielkość potrzeb, ale również drogi ich pozyskiwania. Należy uwzględnić w nim politykę wypłaty dywidend firmy oraz możliwość pozyskania finansowania zewnętrznego.
5. Dodatkowe finansowanie – rzeczywista sytuacja może odbiegać od planowanej. Plan powinien przewidywać, skąd możliwe jest pozyskanie finansowania większego niż wynikające z pierwotnych planów.
6. Założenia ekonomiczne – plan musi uwzględnić takie wartości, jak prognozowane przyszłe stopy procentowe, kursy walut czy wielkość podatków, a także możliwe ich zmiany.

Planowanie finansowe przynosi wiele zamierzonych i niezamierzonych korzyści. Nawet jeśli plany nie będą idealne, pozwolą spojrzeć całościowo na obraz przedsiębiorstwa. Umożliwią kontrolowanie przebiegu procesów gospodarczych, ocenę ich realizacji i podejmowanie odpowiednich działań w sytuacji, kiedy zmieniają się warunki zewnętrzne.

Mimo nieprzewidywalności warunków zewnętrznych, planowanie pomoże firmie szybko rosnąć i rozwijać się w każdych warunkach. Plany będą ją wspierać i działać na jej rzecz w sytuacjach niepewności czy wręcz zagrożenia działalności. Wzrośnie prawdopodobieństwo przetrwania nawet w skrajnie trudnych sytuacjach.