Zignoruj budżetowanie, zajmij się prognozowaniem – o finansach w firmie

Przez kilka lat bezpośrednio uczestniczyłem w tworzeniu budżetów. To zawsze duże wyzwanie. A jednocześnie okazja do dokładnego poznania przedsiębiorstwa z matematycznego punktu widzenia po rozpisaniu go na wiele elementów składowych. Zawsze znajdzie się jednak jakieś „ale”. Wielokrotnie zastanawiałem się, dlaczego poświęcamy uwagę tym wszystkim liczbom, kiedy tak naprawdę jedynie 20% z nich realnie tworzyło biznes. Później uczestniczyłem przez cały rok w działaniach, co do których decyzja zapadła już w fazie budżetowania.

Niektóre aktywności i wydatki nie były wdrażane dlatego, że nie zmieściły się w budżecie. Choć ich podjęcie w ciągu roku było potrzebne i uzasadnione. Inne rzeczy wdrażano, mimo że nie były konieczne, ale środki na nie w budżecie zostały zarezerwowane. W dużej organizacji takie sformalizowanie jest często potrzebne. Bez niego pewnie trudno byłoby spiąć biznes w jedną całość i zapanować nad jego funkcjonowaniem.

Planowanie działalności jest jednym z obszarów, który powinien być szczególnie starannie skorelowany z fazą rozwoju przedsiębiorstwa. Brak dostosowania powoduje, że aspekt ten jest albo słabo zintegrowany z przedsiębiorstwem i mało użyteczny, albo nie funkcjonuje zupełnie. Nie mówiąc o tym, że poświęcony na niego czas jest w dużym stopniu zmarnowany.

Budżet jest pozwoleniem na wydawanie pieniędzy. Prognoza jest mapą drogową do budowania rentowności. U przedsiębiorców, którzy przechodzą albo niedawno przeszli przez pierwsze fazy rozwoju, działanie jest ważniejsze niż gadanie. Ciągle są przedsiębiorczymi ludźmi, którzy niezbyt chętnie wchodzą w biurokratyzację działalności charakterystyczną i potrzebną w większych organizacjach.

Jednak jeżeli aspirują do tego, aby ich przedsiębiorstwa rosły, muszą wprowadzać firmy nowe elementy, w tym trochę biurokracji. Aby plany i prognozy zadziałały, muszą iść ręka w rękę z realizacją. Nie mogą być oderwane od życia, powinny być z nim spójne.

Przedsiębiorca nie potrzebuje budżetu w takim znaczeniu, w jakim jest on pojmowany w większych podmiotach. Tam często omawiane dokumenty są zwyczajną licencją na wydawanie pieniędzy, a nie są mapą drogową prowadzącą do ich zarabiania. Nie są dostatecznie elastyczne, jeśli chodzi o zmieniające się warunki biznesowe. Większoś firm potrzebuje dobrego modelu biznesowego dla swojego przedsiębiorstwa i prognoz, na podstawie których będą gotowe efektywnie działać.

Można mieć budżet na czynsz, ponieważ on się nie zmienia. Trudno o budżet na artykuły biurowe. One powinny być kupowane tylko wtedy, gdy jest to absolutnie konieczne do prowadzenia firmy. Ograniczenie ich zakupu nie przekształci organizacji w dochodowy biznes. Budżetowanie to praca, która wymaga niskiego pochylenia głowy nad liczbami. Podczas gdy tak naprawdę przedsiębiorca powinien trzymać ją wysoko i wypatrywać tego, co niesie przyszłość.

Planując kolejny rok, nie musimy wypełniać każdego szczegółu rachunku zysków i strat lub bilansu. Możemy to uprościć.

Wystarczy odpowiedzieć na kilka podstawowych pytań:

• Jaki jest przychód?
• Jaki jest koszt sprzedanych wyrobów lub towarów?
• Jakie są nakłady pracy?
• Jakie są koszty operacyjne?

Kiedy uzyskamy dane na tych podstawowych poziomach, zobaczymy, że nie jest to bardzo skomplikowane, a liczby nie zmieniają się tak bardzo, jak się obawialiśmy. Zrozumiemy też, że prawdziwym motorem ekonomicznym firmy jest zysk przed opodatkowaniem. On mówi bardzo wiele i jego osiąganie jest kluczem do sukcesu przedsiębiorstwa.

Gotówka jest krytyczną wielkością, szczególnie w pierwszym okresie funkcjonowania, ale nie wolno jej ignorować także w późniejszej działalności firmy. Powinniśmy wiedzieć, jakie powinno być jej saldo, aby nigdy jej nie zabrakło. Musimy kontrolować bieżący jej stan. Dopiero gdy firma będzie w pełni dokapitalizowana, gotówka nie będzie krytyczną wartością decydującą o jej istnieniu.

Po pierwszym roku działania powinno się bardziej myśleć o tym, jak dochodowy jest biznes i czy możliwe jest ustanawianie kolejnych rekordów dochodowości. Wtedy należy przyglądać się wskaźnikom finansowym swojej organizacji. Nie należy patrzeć na wskaźniki innych firm i przywiązywać do nich zbyt dużej wagi. Należy ustalić własne i bić własne rekordy.

Nie powinniśmy polegać za bardzo na drogich i szczegółowych systemach projekcji przepływów pieniężnych, które pozwalają na tworzenie ogromnych modeli. Nie warto poświęcać całego wysiłku na aktualizację skomplikowanego systemu, bo bardzo mało czasu pozostanie na analizę danych.

 

Kiedy zrozumiemy, jak dane z rachunku zysków i strat za jeden miesiąc zamieniają się w gotówkę, możemy zacząć rozszerzanie tego mechanizmu na wiele miesięcy do przodu.

W tabeli 1 zaprezentowany jest uproszczony rachunek zysków i strat. Pierwsze dwie kolumny przedstawiają dwa miesiące rzeczywistych danych. Takich, jakie właśnie odnotowaliśmy w sprawozdaniach. Następne trzy kolumny przedstawiają dane prognozowane. W kolumnach prognozy zacienione obszary przedstawiają pola, które należy wprowadzić dane, aby przeprowadzić obliczenia modelu. Można też niektóre obliczenia zautomatyzować.

Widzimy podstawowe elementy: przychody, koszt sprzedanych wyrobów lub towarów i koszty operacyjne. W koszcie sprzedanych wyrobów i materiałów nie uwzględniamy składnika pracy. Pojawi się w kolejnej części sprawozdania, czyli kosztach operacyjnych.

Pięć najczęstszych kosztów operacyjnych to wynagrodzenia i związane z nimi świadczenia, utrzymanie obiektów i urządzeń, marketing oraz pozostałe koszty operacyjne. Wynikiem całości tych obliczeń powinien być zysk przed opodatkowaniem (zysk brutto).

Oprócz tych kwot w zestawieniu zobaczymy dwie kluczowe wielkości procentowe: marżę brutto na sprzedaży i zysk przed opodatkowaniem do przychodów ze sprzedaży. Szczególną uwagę należy poświęcić procentowej wartości zysku przed opodatkowaniem, która jest najważniejszą wartością. W pierwszym miesiącu mamy 80 000 zł zysku brutto (przed opodatkowaniem), ale to nie jest jeszcze gotówka. Do niej prowadzą jeszcze inne elementy.

Pierwsza rzecz to należności. Jeśli otrzymujemy zapłatę natychmiast po sprzedaży, wówczas należności są nieistotne. Jednak zdecydowana większość firm ma je w swoich bilansach.

Na przykładzie początkowy stan należności wynosi 950 000 zł. Końcowy stan należności to 1 100 000 zł. Po odjęciu od stanu początkowego stanu końcowego wychodzi różnica -150.000 zł. Zwiększenie stanu należności jest rzeczywistym wykorzystaniem gotówki. Wzrost należności oznacza zużycie środków pieniężnych.

W zobowiązaniach stan początkowy wynosi 200 000 zł, a końcowy 150 000 zł, czyli widzimy zmniejszenie. Oznacza to, że dla obniżenia zobowiązań zostało zużyte 50 000 zł gotówki.

Następna ważna pozycja to zadłużenie (kredyty i pożyczki). Początkowy stan długu to 500 000 zł, końcowy stan to 650 000 zł. Oznacza to, że zwiększono stan gotówki o 150 000 zł, wykorzystując źródło, jakim jest zaciągnięcie kredytu bankowego albo podobnego zobowiązania.

W kapitale własnym może przybyć pieniędzy (przez dopłatę właścicieli do kapitału) albo ich ubyć przez wypłacenie pieniędzy (odjęcie z kapitału). W przykładzie zostało zużyte 50 000 zł kapitału własnego.

W wyniku powyższych zmian całkowita zmiana stanu gotówki w pierwszym miesiącu wyniosła minus 20 000 zł, a jej stan końcowy jest niższy niż początkowy! Mimo iż zysk w tym miesiącu wyniósł 80 000 złotych!

Zmiany stanu zapasów oraz aktywów trwałych przez ich kupno lub sprzedaż wpływają w ten sam sposób na zużycie środków pieniężnych. Stan końcowy z danego miesiąca staje się stanem początkowym kolejnego miesiąca. Dla zaprognozowania całkowitej zmiany stanu gotówki w następnym miesiącu wystarczy więc oszacowanie, co może zajść w przyszłym miesiącu.

Mamy wszystkie elementy potrzebne do prognozy: rachunek zysków i strat oraz przepływy pieniężne w dwóch poprzednich miesiącach. Możemy kontynuować jej tworzenie w arkuszu kalkulacyjnym. W miarę upływu czasu i posiadania rzeczywistych liczb można wracać i wrzucać realne dane.

Możemy tworzyć kalkulację zysku brutto (przed opodatkowaniem), prognozując przychód ze sprzedaży i procent zysku brutto. Model oblicza koszt sprzedanych towarów i kwotę zysku brutto, wprowadzając docelowy procent zysku brutto.

Wszystkie kategorie kosztów operacyjnych są łatwe do przewidzenia. Historyczne dane za dwa poprzednie miesiące podpowiedzą, jaka może być przyszłość, chyba że zdecydujemy się dodać lub wyeliminować niektóre z kosztów. Praca powinna być najłatwiejsza do przewidzenia, ponieważ jest funkcją struktury personelu. Plany jego zmiany można łatwo uwzględnić i oszacować, jak wpłyną na zysk brutto.

Zadłużenie to komórki do wprowadzenia w oparciu o dostępną gotówkę lub stałe, wymagane płatności. Wpływy kapitału i jego wypływy to również komórki do wypełnienia po oszacowaniu potrzeb lub możliwości wypłaty kapitału. Na nie proponuję zwrócić szczególną uwagę.

W tabeli 2, w wierszach dotyczących zmian stanu kapitału własnego pokazałem, jak na zmianę stanu gotówki wpływają wypłaty z kapitału w pierwszym i piątym miesiącu. Warto zwrócić uwagę, że na koniec 5 miesiąca wypłata kapitałów powoduje duży ujemny przepływ miesięczny.

Stan gotówki na koniec tego miesiąca niewiele różni się od stanu wyjściowego w analizowanym przez nas okresie. Wzrósł tylko o 33 500 zł. Mimo że łączny zysk brutto wygenerowany przez ten okres to 683 500 zł! Gdzie zatem podziały się pieniądze?

 

W tabeli 3 ponownie zaprezentowałem, jak wyglądają przepływy gotówki i jej stan na koniec piątego miesiąca. Różnica w stosunku do wartości z tabeli 2 wynika z tego, że w pierwszym i piątym miesiącu przedsiębiorstwo nie dokonało właścicielom wypłaty z kapitału. Tym razem stan gotówki wzrósł na koniec okresu o 233 500 zł.

Warto zwrócić uwagę, jak istotna jest różnica w stanie gotówki. Jeżeli przedsiębiorstwo nie ma planów rozwojowych, wypłata może być akceptowalna. W przypadku, gdy planuje znaczący wzrost sprzedaży, pozbawienie się gotówki może zniweczyć te plany. Dopóki firma nie będzie dysponować kapitałem odpowiednio wysokim w stosunku skali prowadzonej działalności, właściciel powinien powstrzymać się z jego wypłatami. Inaczej nie rozwinie przedsiębiorstwa.

W tej uproszczonej prognozie rachunek zysków i strat został połączony z przepływem środków pieniężnych. Pokazuje to, jak można naprawić negatywną sytuację i powrócić do oczekiwanej ilości środków pieniężnych na koniec zestawienia/prognozy. Zrozumienie tej uproszczonej prognozy ułatwi zbudowanie bardziej formalnego, złożonego modelu.

Przedsiębiorstwo musi przejść przez czas budowania kapitału podstawowego. Po jegp zbudowaniu będzie miało zasoby gotówkowe przydatne do reagowania na okazje pojawiające się w trakcie działalności. Jeżeli ma długi trudno będzie z nich skorzystać.

‍

‍

Bibliografia

Verne Harnish, „Scaling Up. Dlaczego niektóre firmy odnoszą sukces, a inne nie”?

Greg Crabtree, Beverly Herzog,“Simple Numbers, StraightTalk, Big Profits!: 4 Keys to Unlock Your Business Potential”