Afryka Subsaharyjska to nie safari ani strefa wojny, tylko Twój nowy rynek zbytu, jeśli odrobisz lekcję z ryzyka

Wyobraźmy sobie dużą firmę kosmetyczną z Gdańska. Jej zarząd jest zdeterminowany, by podbić rynki arabskie – najpierw Zjednoczone Emiraty Arabskie, a później Arabię Saudyjską. Produkt to lakier hybrydowy do paznokci, bilet lotniczy na targi do Dubaju jest już niemal kupiony, a presja w firmie rośnie. Wtedy jednak do gry wkracza lokalny partner z Abu Zabi i zadaje brutalny cios sprzedażowym marzeniom. Okazuje się, że lakier hybrydowy w ogóle nie ma szans na tamtejszym rynku. Dlaczego? Ponieważ specyfika tego kosmetyku polega na tym, że nie zmywa się go codziennie, a jego struktura nie przepuszcza wody i powietrza. To z kolei uniemożliwia muzułmankom dokładne obmycie ciała przed modlitwą.

Ten z pozoru trywialny przykład obnaża największą bolączkę polskich zarządów – nieznajomość niuansów międzykulturowych potrafi spalić budżety eksportowe już na linii startu. Eksport to inwestycja, która wymaga solidnego przygotowania, a nie opierania strategii na złudzeniach typu „znam kogoś w Kigali czy Rijadzie, to mi to załatwi”. Nikt niczego nie załatwi, jeśli sam fundament wejścia na rynek będzie obarczony błędem w założeniach.

Wyjście do 43 państw Afryki Subsaharyjskiej wymaga porzucenia europejskich stereotypów. Z jednej strony nasza percepcja jest kształtowana przez media informujące o terroryzmie – jak choćby o działaniach organizacji Boko Haram, co w języku hausa oznacza dosłownie, że zachodnia edukacja jest grzeszna lub niedobra. To właśnie z tego powodu porywane są tam uczące się w zachodnim rycie dziewczynki. Widzimy też potężne, ciągnące się kilometrami slumsy w ponad 20-milionowym Lagos. Z drugiej strony Afryka to również luksusowe hotele i piękne parki narodowe w Namibii czy Botswanie, które stają się turystycznymi hitami wśród Europejczyków.

Ekonomiczny pragmatyzm zmusza nas jednak do spojrzenia na twarde dane, na przykład te publikowane w raportach „Ease of Doing Business” Banku Światowego. Pokazują one, że region ten jest skrajnie niejednorodny. O ile prowadzenie biznesu w Somalii, Erytrei, Czadzie czy Demokratycznej Republice Konga przypomina stąpanie po polu minowym, o tyle RPA, Botswana, Ghana czy Nigeria świecą w zestawieniach na zielono, co wskazuje na dobre lub zadowalające warunki dla inwestorów. Co więcej, w Republice Południowej Afryki dochód na głowę mieszkańca (PKB per capita) jest wyższy niż w Polsce. Z kolei cała gospodarka Afryki Subsaharyjskiej jest warta mniej więcej tyle, co 2,5-krotność PKB Polski. Wiele z afrykańskich krajów posiada także wskaźniki dostępu do internetu, które wcale nie odbiegają znacząco od europejskich standardów.

Dlaczego zatem globalny kapitał kieruje swój wzrok na południe? Najpotężniejszym atutem regionu jest jego społeczeństwo. Afryka Subsaharyjska to ponad 1,1 miliarda ludzi. Mediana wieku wynosi tam zaledwie 19 lat, podczas gdy w Europie dobija ona do 42-43 lat. Gdy spojrzymy na dynamikę, liczby robią jeszcze większe wrażenie. Nawet za 25 lat statystyczne społeczeństwo Nigerii wciąż będzie znacznie młodsze niż dzisiejsze starzejące się nacje w Europie czy Azji.

Za tymi ludźmi idzie gigantyczny proces urbanizacyjny. Miasta takie jak Luanda, Lagos czy Chartum rosną w szybkim tempie. Z perspektywy biznesowej oznacza to potężne zapotrzebowanie. Te pęczniejące metropolie potrzebują dróg, infrastruktury, szpitali i leków. To ogromna przestrzeń dla polskich eksporterów, zwłaszcza że rynek ten nie jest jeszcze tak uporządkowany i nie ma tam tak morderczej konkurencji, z jaką nasze firmy mierzą się w Azji Południowo-Wschodniej.

Potwierdza to dynamika bezpośrednich inwestycji zagranicznych (FDI). W Afryce Subsaharyjskiej ich tempo wzrostu utrzymuje się powyżej 3-4 procent rok do roku, podczas gdy w Unii Europejskiej oscyluje wokół 1-2 procent (z tendencją spadkową), a w Stanach Zjednoczonych od kilku lat inwestycje właściwie nie rosną.

Wejście na rynek afrykański wymaga jednak rekalibracji kalkulatorów w gabinetach prezesów. Tu kluczowe staje się pojęcie premii za ryzyko. Przedsiębiorca nie może operować na afrykańskim rynku z europejską marżą netto na poziomie 7 procent. Celować należy raczej w 15 procent, ponieważ utrata nawet jednego kontenera z towarem nie powinna zachwiać fundamentami finansowymi firmy.

Jak zmierzyć, w co się pakujemy? Doskonałym rządowym barometrem ryzyka politycznego i handlowego są obligacje skarbowe. Skoro rząd nie jest w stanie spłacić długu, to należy zakładać, że nie zrobi tego również żaden lokalny kontrahent. Analiza premii za ryzyko dzieli kontynent na wyraźne strefy:

• Wschód – Kenia prezentuje się bardzo dobrze jak na standardy regionu, a oprocentowanie jej obligacji spadło poniżej 10 procent. W Ugandzie ryzyko jest już wyższe i wynosi około 14 procent.
• Południe – RPA jest oceniane najlepiej, plasując się na poziomie 7-8 procent. Z kolei w pobliskiej Namibii stawki rosną do 10 procent, na co silny wpływ ma tak zwany „płytki rynek”, podatny na zawirowania przy wykupie stosunkowo niewielkiej liczby aktywów.
• Zachód – Wybrzeże Kości Słoniowej cechuje się stawką poniżej 7,5 procent. W Nigerii premia za ryzyko skacze do około 15-16 procent, co jest echem historycznych problemów z płynnością i tzw. zdarzeń events of default.

Aby chronić kapitał, należy sięgnąć po inżynierię finansową. Narzędziem absolutnie podstawowym jest ubezpieczenie kredytu kupieckiego. Przykładowo, koszt rocznego ubezpieczenia obrotu na poziomie 100 tysięcy dolarów w RPA czy Wybrzeżu Kości Słoniowej szacuje się na 0,6–1,9%, co nie odbiega znacznie od realiów europejskich. Nawet w obarczonej wyższym ryzykiem Nigerii stawki wynoszą od 1,5 do 3,6 procent. Alternatywą o wysokiej pewności są akredytywy, które gwarantują, że w razie niewypłacalności lokalnego podmiotu, należność pokryje bank.

Nie ma jednej uniwersalnej ścieżki ekspansji, co świetnie pokazują strategie wielkich polskich marek na rynkach afrykańskich. Model Mlekovity to działanie szerokie – sprzedaż do wielu niezależnych od siebie traderów w różnych krajach, tam, gdzie aktualnie pojawi się szansa biznesowa. Skrajnie odmiennie postąpiło Fakro, stosując precyzyjny strzał – firma związała się na wyłączność z jednym, silnym dystrybutorem z RPA, który reprezentuje markę w całej południowej, a z czasem i środkowej Afryce.

Każdy z tych modeli może okazać się skuteczny, jeśli jest wynikiem chłodnej strategii. O sukcesie w Afryce Subsaharyjskiej nie decyduje splot szczęśliwych okoliczności, ale rzetelna kalkulacja ryzyka i potraktowanie eksportu jako poważnej inwestycji, która – mądrze poprowadzona – potrafi przynieść spektakularne stopy zwrotu.