Jak nawigować firmą, gdy dotychczasowy kompas zwariował?

Porządek, który zbudował polski cud gospodarczy po 1989 roku, przestał istnieć. Ponad trzy dekady cieszyliśmy się cieplarnianymi warunkami w ramach Pax Americana – żyliśmy w świecie zdominowanym przez zjednoczony Zachód i rosnącą w siłę liberalną demokrację. Ten czas minął bezpowrotnie. Próba obrony status quo i trzymania się modeli biznesowych, które działały przez ostatnie kilkadziesiąt lat, to dziś recepta na porażkę. Zmieniła się technologia, przetasowały się globalne konstelacje sił i popękały łańcuchy dostaw. Jesteśmy w epicentrum nakładających się na siebie rewolucji: technologicznej, społecznej i tej największej – geopolitycznej.

Geopolityka przestała być niszowym, telewizyjnym spektaklem czy uniwersytecką teorią. Dziś wchodzi do Waszych arkuszy finansowych z siłą taranu, stając się bezwzględną operacyjną koniecznością. Planowanie strategiczne wymaga tworzenia scenariuszy opartych na pytaniu „co jeśli?”.

Zastanówcie się, jak na Wasz biznes wpływa destabilizacja strategicznych punktów, takich jak Cieśnina Ormuz. Ewentualne napięcia w tym regionie natychmiast uderzają w rynki surowcowe i ceny ropy. Z perspektywy rynkowej korzysta na tym przede wszystkim Rosja. Tymczasem Chiny, które przez lata budowały rezerwy niczym tamy przeciwpowodziowe, są zabezpieczone surowcowo na około pół roku. Indie również sprawnie negocjują ciągłość dostaw z państwami takimi jak Iran. A co to oznacza dla firm w Europie? Stary Kontynent traci w każdym scenariuszu. Odcięcie od taniego surowca oznacza drastyczny wzrost kosztów transportu i produkcji, a w konsekwencji – dramatyczny spadek konkurencyjności europejskich towarów eksportowych.

Europa jest dziś dociśnięta do ściany. Mierzymy się z kruchością konsensusu społecznego, widmem wojny konwencjonalnej, wojną informacyjną i hybrydową oraz niesłabnącą presją migracyjną. Na poziomie biznesowym dochodzi do tego ryzyko europejskiego przeregulowania i przerzucania kosztów transformacji na słabszych graczy na rynku. Z kolei za oceanem, w Stanach Zjednoczonych, potężna polaryzacja polityczna i kampania wyborcza skutkują zauważalnym ograniczaniem zaangażowania zewnętrznego, „latynizacją” priorytetów oraz widocznym powrotem do Doktryny Monroe’a – czyli zamykaniem się w granicach własnej, zachodniej hemisfery.

Jak w tak nieprzewidywalnym środowisku podjąć trafną decyzję menedżerską? Podstawą jest odpowiednia diagnoza, a z tą mamy dziś gigantyczny problem. Obserwuję postępującą asymetrię – otaczająca nas rzeczywistość staje się niezmiernie skomplikowana, podczas gdy narzędzia służące do jej opisu są coraz prostsze i bardziej powierzchowne. Zjawisko to, zdiagnozowane w 2011 roku przez Eliego Parisera, nazywamy „bańkowaniem”.

Zostaliśmy zamknięci w bańkach informacyjnych przez algorytmy mediów społecznościowych, które bezlitośnie odcinają nas od niewygodnych danych, podsuwając jedynie to, co potwierdza nasze z góry założone tezy. To samo dotyczy baniek społecznych – otaczamy się ludźmi o identycznym statusie majątkowym i profilu poglądowym. Nasz mózg w naturalny sposób dąży do unikania dysonansu poznawczego, bo konfrontacja z odmiennym zdaniem kosztuje zbyt wiele energii. Skutkiem jest postępująca radykalizacja, ślepota na kluczowe zmiany i całkowita erozja empatii w biznesie i życiu społecznym. Co gorsza, tradycyjne media zamieniły się w narzędzia tożsamościowe, których celem nie jest informowanie, ale utwierdzanie odbiorców w ich przekonaniach.

Nie dajcie się też zwieść ułudzie, że problem ten rozwiąże za was sztuczna inteligencja. Algorytmy te potężnie halucynują – jako zaawansowane modele językowe przewidują one jedynie prawdopodobieństwo wystąpienia kolejnego słowa, a nie faktyczne prawdopodobieństwo wystąpienia rynkowych zdarzeń. Aby nie przepalić firmowych budżetów na podstawie błędnej diagnozy, zarządy muszą wrócić do twardej higieny informacyjnej. Wymaga to poszerzania pola widzenia, bezpośrednich rozmów, szukania własnych, niezależnych źródeł oraz fizycznych wyjazdów na docelowe rynki.

Spoglądając na Wschód, widzimy, że kryzys jest tam traktowany w dosłownym tłumaczeniu terminu weiji – jako splot niebezpieczeństwa i szansy. Chińskie przywództwo metodycznie trenuje swoje społeczeństwo do poświęceń w ramach koncepcji „jedzenia gorzkiego” (chi ku), szykując je mentalnie na czas głębokich niepokojów.

Dla polskiego przedsiębiorcy lekcja płynąca z Chin powinna być otrzeźwiająca. W tamtejszych kręgach przemysłowych usłyszałem kiedyś analityczne podsumowanie drogi do globalnego sukcesu, które ma cztery etapy. Na początku masz sam produkt – to jednak nie znaczy niemal nic. Kolejny krok to posiadanie własnego brandu. Prawdziwą przewagę daje dopiero własna, unikalna technologia. Ale ostateczny triumf następuje w czwartym etapie: kiedy zdobywasz cały rynek i sam ustalasz na nim regulacje.

Chiny zamknęły dekadę programu Made in China 2025, potężnie inwestując w rozwój elektromobilności, nowoczesnego rolnictwa, robotyki, biofarmacji czy technologii kosmicznych. Wypracowali technologię, a teraz – wchodząc w 15. plan pięcioletni – zamierzają ją agresywnie komercjalizować i skalować na cały świat. Kluczem dla Pekinu są tzw. nowe siły wytwórcze: wdrażanie sztucznej inteligencji i robotyki na bezprecedensową skalę, by systemowo eliminować zapotrzebowanie na pracę ludzką.

Jednocześnie Państwo Środka domyka swoją „cyfrową twierdzę”, stawiając na zaawansowany protekcjonizm. Paradoks polega na tym, że w Europie debatujemy o odcinaniu się od chińskich wpływów, podczas gdy w rzeczywistości to Chiny mogą nas wkrótce odciąć od kluczowych komponentów, takich jak metale ziem rzadkich, w których posiadają potężną przewagę. W wielu branżach zachodnia luka produkcyjna może wynieść od 10 do nawet 15 lat.

Światowy ład rozpada się niczym pękające lustro, a jego odłamki ułożą się w jeden z czterech scenariuszy strategicznych. Pierwszy to koncepcja „entropii”, której autorem jest Parag Khanna. Zakłada ona świat chaotyczny, w którym tradycyjny podział na jedno- lub dwubiegunowe bloki traci sens. Na scenę wkraczają rozproszone ośrodki władzy – zamożne megamiasta, potężne korporacje technologiczne i fundacje, a same sojusze stają się niezwykle płynne i doraźne.

Drugi scenariusz to „defragmentacja” oznaczająca faktyczny koniec globalizacji na rzecz regionalizacji. Zamiast polegać na jednej Światowej Organizacji Handlu (WTO), rynki twardo podzielą się na zamknięte bloki handlowe. W logistyce i produkcji oznacza to bolesne, ale konieczne przejście od taniego modelu Just-in-Time do bezpiecznego podejścia Just-in-Case. Kapitał będzie wracał w formie nearshoringu (przenoszenia produkcji blisko rynków zbytu) lub friendshoringu (lokowania produkcji wyłącznie w krajach sojuszniczych).

Trzecia droga to klasyczny koncert mocarstw – powrót do brutalnego dzielenia globu na wyłączne strefy wpływów między potęgami takimi jak USA, Chiny, Rosja i Indie.

Ostatni, najgroźniejszy z biznesowej perspektywy wariant, to globalna gra w „Czarnego Piotrusia”. W dobie historycznego resetu to, kto wywołał dany konflikt, ma znaczenie drugorzędne. Liczy się wyłącznie to, kto na końcu zostanie z kartą zmuszającą go do pokrycia astronomicznych kosztów zmian. Widzimy to chociażby na przykładzie Ukrainy. Waży się tam przyszłość tego kraju – czy zostanie on zdemilitaryzowany i zdepopulowany zgodnie z rosyjską koncepcją wymiany ludności, czy obroni się, stając się nieoczekiwanym innowatorem, chociażby w globalnej produkcji zaawansowanych dronów bojowych.

Światowy biznes nie czeka na powolne decyzje Unii Europejskiej czy polityczne przetasowania w Waszyngtonie. Chiński kapitał masowo rozlewa się po Globalnym Południu, otwierając rynki w Brazylii, Indonezji, Meksyku czy państwach afrykańskich. Dla rodzimych eksporterów potężną szansą są dziś chociażby Indie. To państwo, chronione przed chińską dominacją własnym protekcjonizmem, dysponuje gigantycznym potencjałem demograficznym i pęczniejącą klasą średnią, która masowo przenosi się do miast i napędza globalną konsumpcję.

Jak wskazujemy w raporcie Instytutu Sobieskiego, być może to właśnie silniejsza integracja z państwami grupy G20 (które wytwarzają 85% światowego PKB) powinna być polskim impulsem rozwojowym nowej generacji. Koniec starego świata nie oznacza końca biznesu. Bądźcie gotowi na wstrząsy, wyrzućcie na śmietnik wczorajsze pewniki i ustawcie na nowo swoje firmowe kompasy. Żyjemy w najciekawszych czasach od dekad. Wykorzystajcie tę zmianę.