Koniec złotej ery podwykonawców. Jak polskie firmy mogą budować globalne marki?

Spójrzmy na strukturę tego sukcesu. Ponad połowa wspomnianego wolumenu to zasługa firm z kapitałem zagranicznym. Co więcej, niemal 80 procent polskiego eksportu trafia na rynki Unii Europejskiej. Co to oznacza w praktyce biznesowej? Że w zdecydowanej większości przypadków wcale nie jesteśmy kreatorami wartości. Jesteśmy genialnymi, pracowitymi i świetnie zorganizowanymi, ale jednak tylko wykonawcami cudzych strategii. Tkwimy w środku łańcucha dostaw, pompując zyski zachodnich koncernów, podczas gdy prawdziwe centra decyzyjne – a wraz z nimi najwyższe marże – znajdują się daleko poza granicami Polski.

Musimy spojrzeć prawdzie w oczy – model biznesowy, który przez ostatnie trzy dekady napędzał nasz wzrost, właśnie się wyczerpał. Historycznie nasza przewaga opierała się na trzech filarach. Były to integracja z unijnym rynkiem, kroplówka z dotacji i inwestycji zagranicznych oraz – nie oszukujmy się – tania siła robocza i tania energia.

Dziś z tego równania została nam tylko obecność w Unii Europejskiej. Skończył się czas taniej Polski. Kapitał zagraniczny, który szuka wyłącznie optymalizacji kosztowej, bez sentymentów odpływa do Rumunii czy państw azjatyckich. Do tego dochodzi potężne trzęsienie ziemi w makrootoczeniu. Wojna w Ukrainie brutalnie odcięła nas od rynków wschodnich, a konflikty na Bliskim Wschodzie w każdej chwili mogą ponownie zdemolować logistykę. W czasach reshoringu i przenoszenia produkcji bliżej rynków zbytu europejskie firmy same borykają się z utratą konkurencyjności.

To wszystko sprawia, że eksport nie może być już traktowany w firmie jako przyjemny „dodatek” do sprzedaży krajowej, obsługiwany z doskoku przez jednego handlowca. Jak w takim razie przejść z pozycji dostawcy do roli gracza na międzynarodowej szachownicy? Przede wszystkim – przestać zaczynać od końca.

Standardowy scenariusz w polskiej firmie wygląda tak: zarząd decyduje się na eksport, więc natychmiast wysyła ekipę na zagraniczne targi albo misję gospodarczą. Firma jedzie szukać klientów, wydaje dziesiątki tysięcy euro na stoisko i wraca z pustymi rękami. Frustracja rośnie, budżet płonie, a na korytarzach słychać, że „ten eksport u nas po prostu nie działa”.

Nie działa, bo pominięto fundamenty. Ekspansja to nie jest wydarzenie. To proces, który w ITRO Export Solutions ujęliśmy w rygorystyczny 12-krokowy model. Wyjazd na targi to na tej mapie drogowej dopiero krok jedenasty! Wcześniej zarząd musi wykonać tytaniczną pracę analityczną. Należy sprawdzić własną gotowość operacyjną. Trzeba wybrać rynek w oparciu o twarde dane celne, a nie intuicję. Musimy też bezlitośnie prześwietlić bariery celno-prawne, zrozumieć różnice kulturowe i przeprofilować ofertę pod zagranicznego odbiorcę. Na samym końcu tego procesu, tuż za targami, czeka krok dwunasty, w Polsce wciąż dramatycznie zaniedbywany, czyli zabezpieczenie i finansowanie transakcji instrumentami bankowymi, które nie tylko minimalizują ryzyko, ale też budują zaufanie między kontrahentami.

Aby nie teoretyzować, przyjrzyjmy się twardym realiom na przykładzie firmy Torpol. To dojrzały gracz produkcyjny działający od 35 lat na rynku. Firma wytwarza z pozoru prosty produkt – worki papierowe, obsługując gigantów branży mleczarskiej takich jak Mlekpol, Mlekovita czy Polmlek.

Kilka lat temu wspomniana organizacja zderzyła się ze ścianą. Opanowali blisko 80 procent krajowego rynku. Dalszy wzrost organiczny w Polsce był w zasadzie niemożliwy. Jak mówi Monika Lipska, która z ramienia firmy koordynowała cały proces, Torpol znalazł się w złotej klatce. Byli stosunkowo małym podmiotem uwięzionym między wielkimi korporacjami dostarczającymi surowiec, a potężnymi przedsiębiorcami po stronie odbiorców. Z biznesowego punktu widzenia to śmiertelnie niebezpieczna pozycja negocjacyjna.

Zarząd podjął więc strategiczną decyzję o dywersyfikacji przez eksport. I zaczęły się schody, bo rynek zagraniczny natychmiast powiedział „sprawdzam”. Inne specyfikacje techniczne, odmienne wymogi jakościowe, wyśrubowane certyfikaty bezpieczeństwa żywności – to wszystko wymusiło na firmie głęboką transformację, łącznie z budową nowej fabryki.

Samo dostosowanie produktu to jednak dopiero połowa sukcesu. Prawdziwa walka toczy się w głowach odbiorców. W Torpolu zrozumieli, że nie mogą wyjść na rynek jako „kolejna tania szwalnia worków ze wschodu”. Firma podjęła odważną decyzję o całkowitym rebrandingu. Zapytaliśmy ich: z kim chcecie konkurować? Wskazali Mondi – globalnego lidera w swojej branży. I taki standard musieliśmy wspólnie wypracować.

Nie wszędzie jednak dobra marka i jakość otwierają drzwi z marszu. Polska metka – wbrew temu, co lubimy o sobie myśleć – bywa za granicą obciążeniem. Decydenci Torpolu często opowiadają historię z rynku czeskiego. Kiedy zatrudniony tam lokalny handlowiec próbował wejść do największych czeskich mleczarni, odbijał się od muru. Klienci mieli złe doświadczenia i otwarcie deklarowali, że nie chcą opakowań z Polski. Handlowiec zaproponował ryzykowny układ – przy pierwszej sprzedaży po prostu zataił polskie pochodzenie produktu. Obiecał klientowi najwyższą jakość, nie wspominając o fabryce. Po dwóch bezbłędnych dostawach, gdy czeski kontrahent przyznał, że to najlepsze opakowania, z jakimi pracował, karty wyłożono na stół. Jakość wygrała z uprzedzeniami. Dziś Torpol obsługuje 90 procent czeskich mleczarni.

Zarządy często widzą tylko wierzchołek góry lodowej – moment podpisania lukratywnego kontraktu. Nie zauważają dwóch, czasami trzech lat mrówczej pracy, setek odbytych spotkań, dziesiątek odrzuceń i bolesnych dostosowań linii produkcyjnych. Najdłuższy proces handlowy, jaki w Itro Export Solutions prowadziliśmy dla klienta, zajął ponad trzy lata. Uczciwie uprzedzam przedsiębiorców – nie spodziewajcie się rewolucji w Excelu wcześniej niż po 6-12 miesiącach konsekwentnego pukania do zagranicznych drzwi.

Czy ta droga się opłaca? Wróćmy do naszego case study. Po pięciu latach metodycznej, strategicznej pracy Torpol zwiększył swoją całkowitą sprzedaż o 60 procent. Udział eksportu w przychodach skoczył z poziomu 6-7 procent do imponujących 25 procent, a sam wolumen sprzedaży zagranicznej wzrósł o 58 procent.

To twardy dowód na to, że eksport to nie jest kwestia techniki sprzedaży czy szczęścia na targach w Dubaju. To decyzja o fundamentalnej transformacji przedsiębiorstwa. Przestańmy pytać, „jak sprzedać nasz towar za granicą”. Zacznijmy pytać: „co musimy zmienić w naszej firmie, aby zbudować trwałą pozycję na nowym rynku”. Bo udana ekspansja zagraniczna, Drodzy Państwo, zaczyna się zawsze w jednym miejscu. W głowach zarządu.