Biznes pisany intuicją, nie Excelem – rozmowa z Andrzejem Bartkowskim [Grupa Mazurkas]

Dominik Jańczak: Przez ostatnie trzy dekady polski rynek hotelarski przeszedł drogę od deficytu miejsc noclegowych do ogromnej konkurencji i profesjonalizacji. Dziś właściciele obiektów zmagają się z rosnącymi kosztami energii, presją płacową i dynamicznie zmieniającymi się modelami rezerwacyjnymi, które mocno obciążają marżę. W dobie platform takich jak booking czy airbnb, tradycyjny model hotelowy musi szukać nowych przewag. Panie prezesie, patrząc z perspektywy ćwierćwiecza w branży, czy bycie hotelarzem w 2026 roku to wciąż lukratywny biznes, czy już raczej walka o każdy procent marży?

Andrzej Bartkowski: Kiedy budowałem hotel, spotkałem się ze słynnym hotelarzem – panem Tadeuszem Gołębiewski – który powiedział mi wtedy, że „na hotelarstwie nie można stracić”. I rzeczywiście – w tamtych czasach tak to wyglądało. Rynek był inny. Mniejsza konkurencja, większy popyt, zupełnie inne koszty. Gdybym teraz budował hotel od zera, nie jestem przekonany, czy taka inwestycja by się spłaciła. Dziś to już nie jest to samo.

Najgorsze teraz jest to, że ceny stoją, a koszty idą w górę. Dwadzieścia pięć lat temu pokój dwuosobowy kosztował około 300–350 zł. Dziś kosztuje praktycznie tyle samo, tyle że w międzyczasie wszystko poszło w górę: energia, żywność, wynagrodzenia, podatki. Wszystko. A cen podnieść się nie da. Bo jeśli podniosę – nikt nie wybierze mojej oferty.

Druga kwestia to nadmiar hoteli i niskie obłożenie. Proszę sobie wyobrazić, że w samej Warszawie średnie obłożenie obiektów noclegowych waha się między 45 a 50% – to na granicy rentowności. To powoduje, że każdy walczy o klienta jak może.

W segmencie konferencyjnym wygląda to jeszcze ostrzej. Zapytania mamy, nawet w dużej liczbie, ale realizuje się około 10–12%. Klient wysyła zapytanie do piętnastu, a nawet dwudziestu hoteli i patrzy, gdzie jest taniej. Nieraz mamy takie negocjacje dosłownie śmieszne, że domaga się obniżki o dwa tysiące złotych przy imprezie wartej trzysta tysięcy. Braliśmy też udział w konkursie, gdzie większość hoteli wyceniała wydarzenie na około 300 tysięcy złotych, a jeden podmiot złożył ofertę na 190 tysięcy. Dla mnie to niemożliwe, żeby dobra usługa była wykonana za taką kwotę, skoro wszyscy inni wyceniają podobnie. Dumping teoretycznie jest niedozwolony, ale w praktyce funkcjonuje i psuje rynek.

Dziś jest trudniej niż kiedyś również z powodu ostatnich wydarzeń. Kongresów międzynarodowych praktycznie nie ma. Dawniej organizowaliśmy wydarzenia na 5–6 tysięcy osób. Teraz to są pojedyncze przypadki. Hotelarstwo to nie jest już łatwy, oczywisty biznes, ale ja wierzę, że to się niedługo zmieni. Jestem dobrej myśli i mimo swojego wieku jestem gotowy pracować, bo to dla mnie wielka przyjemność.

DJ: Co dziś stanowi „bottom line” rentowności hotelu i które elementy kosztowe uważa Pan za kluczowe do bezwzględnej optymalizacji, a na czym przedsiębiorca nigdy nie powinien oszczędzać?

AB: To jest takie pytanie, na które odpowiedź jest jednocześnie prosta i trudna. Bo w zasadzie można powiedzieć: nie powinniśmy oszczędzać na niczym, jeśli chcemy utrzymać jakość. Klient musi dostać bardzo dobrą usługę. A dobra usługa – niestety – musi kosztować.

Oczywiście trzeba pilnować kosztów. Należy patrzeć na efektywność operacyjną, kontrolować wydatki, liczyć każdy procent. Ale nie można obniżać jakości, bo klient to natychmiast zauważy. W hotelarstwie nie ma drogi na skróty.

Nie można też oszczędzać na ludziach. W hotelu nie ma zbędnych etatów. Gdybyśmy mogli zwolnić jedną osobę bez szkody dla jakości – zrobilibyśmy to. Ale nie możemy. Wystarczy, że zabraknie takiej osoby w newralgicznym miejscu, a jakość usługi natychmiast spada.

Podsumowując: optymalizacja – tak. Kontrola kosztów – tak. Ale nie kosztem jakości i nie kosztem ludzi. Bo w hotelarstwie wszystko zaczyna się i kończy na jakości usługi.

DJ: Hotel Mazurkas od lat pozycjonuje się jako lider w segmencie konferencyjnym i eventowym, co wymaga zupełnie innego podejścia do zarządzania niż w przypadku typowych hoteli turystycznych. W dobie pracy hybrydowej i spotkań online fizyczna przestrzeń do networkingu nabiera nowej wartości, ale też stawia wyższe wymagania przed kadrą zarządzającą. Przedsiębiorcy często zastanawiają się, jak dywersyfikować przychody, by nie zależeć tylko od obłożenia łóżek. Jaką rolę w nowoczesnym modelu biznesowym odgrywają usługi komplementarne, takie jak catering czy profesjonalna organizacja kongresów? Czy w dzisiejszych czasach hotel może jeszcze pozwolić sobie na bycie „tylko” obiektem noclegowym, czy też musi stać się wielofunkcyjnym hubem biznesowym, by zachować płynność finansową przez cały rok?

AB: W dzisiejszych realiach hotel nie może być wyłącznie obiektem noclegowym. Konieczna jest dywersyfikacja. My postawiliśmy na nią już na samym początku działalności, tworząc nieformalną Grupę Mazurkas. Obok hotelu i centrum konferencyjnego rozwinęliśmy catering bankietowy – na bardzo wysokim poziomie, na pięć, sześć gwiazdek – jeśli można tak powiedzieć. Stawiamy na wyjątkowość – bankiet ma być przeżyciem, a nie tylko kolacją. Musi być odpowiedni wygląd potraw, musi być ceremonia, element zaskoczenia, coś gastronomicznego, co zostaje w pamięci gości na lata.

Robimy realizacje na 500, 700, 1000, 2000 osób. Duże bankiety, wielkie widowiska, pikniki – szczególnie w sezonie wiosenno-jesiennym. To jest nasza specjalizacja i to działa. Oprócz tego mamy biuro podróży i własny transport – autokary, mikrobusy, limuzyny. I to się wszystko uzupełnia. Jeśli biuro podróży organizuje kongres, hotel zapewnia noclegi i przestrzeń. Catering obsługuje wydarzenie. Transport dowozi gości. Kiedy jeden segment ma trudniejszy okres, drugi może funkcjonować lepiej. I jakoś to się wszystko wyrównuje. Gdybyśmy mieli tylko hotel, byłoby nam znacznie trudniej przetrwać kryzysy.

DJ: Automatyzacja i AI wchodzą do hoteli szerokim łukiem – od check-inu w aplikacji po chatboty obsługujące gości. Jednak w segmencie premium to wciąż człowiek i jego empatia budują lojalność klienta, o którą w biznesie jest najtrudniej. Dla właścicieli firm hotelarstwo to jeden z najtrudniejszych rynków pod względem rotacji pracowników i budowania kultury organizacyjnej. Jak buduje się lojalny zespół w branży, która słynie z dużej rotacji, i to w dodatku przez 25 lat? Gdzie w Pana opinii przebiega granica między niezbędną automatyzacją procesów (dla cięcia kosztów), a niebezpiecznym odhumanizowaniem usługi, które może zabić duszę hotelu i odstraszyć klienta biznesowego?

AB: Automatyzacja? Powiem szczerze – u nas nie działa. Próbowaliśmy różnych maszyn, urządzeń do sprzątania, odkurzania, zgniatania śmieci. Byłem tym bardzo zainteresowany, chciałem to wprowadzać. Robiliśmy próby. I zawsze wychodziło jedno – to jest droższe niż normalny odkurzacz i pani pokojowa. W hotelu to się po prostu nie spina. Przynajmniej nam. Za mała skala, za duży koszt. Może ktoś w branży korzysta z takich rozwiązań, ale ja nie mam takich sygnałów.

Sztuczna inteligencja może i jest przyszłością, ale w hotelarstwie premium nie zastąpi człowieka. Bo hotel to jest hospitality business. Nie da się botem dobrze posprzątać pokoju czy stworzyć atmosfery. Hotel bez ludzi nie istnieje. To jest miejsce dla ludzi i tworzone przez ludzi. Niemniej, sztuczna inteligencja z pewnością i w hotelach wkrótce odegra ważną rolę.

Dlatego tak się cieszę, że u nas ludzie czują się dobrze – w sensie pracownicy. W Mazurkasie właściwie nie ma rotacji. Ponad ¾ członków zespołu ma staż powyżej 10 lat, a kilkanaście osób jest z nami od samego początku. Wszystkich traktujemy jak rodzinę i to procentuje. Taki zespół ma lata doświadczenia i pracuje jak dobrze naoliwiony mechanizm, co wpływa na jakość naszych usług, doświadczenie klienta i wizerunek hotelu.

DJ: Budowa i prowadzenie dużego, prywatnego hotelu w Polsce wymagało w latach 90. Ogromnej odwagi i wizji, której często brakowało korporacyjnym sieciom. Dzisiaj rynek jest nasycony, a cykle koniunkturalne wydają się coraz krótsze i mniej przewidywalne. Inwestorzy stają przed dylematem: czy trzymać się sprawdzonych standardów, czy ryzykować agresywne innowacje i rebrandingi. Jak odróżnić chwilową modę w hotelarstwie od trwałego trendu, w który warto zainwestować miliony złotych? Na ile w Pana decyzjach biznesowych przez te lata dominował chłodny rachunek ekonomiczny, a na ile „nos” hotelarza, który widzi potrzeby rynku wcześniej niż pokaże je arkusz kalkulacyjny?

AB: Ja zaczynając nie miałem żadnego doświadczenia w hotelarstwie, dlatego najpierw robiłem wszystko dosłownie z książką w ręku. Normy, wzory, wskaźniki, przedziwne nazwy hotelarskie. Przez pierwsze dziesięć lat wszystko miało być zgodnie z teorią. No i po tej dekadzie zauważyłem, że niewiele z tego wynika. Zrozumiałem, że ważniejszy jest nos. Intuicja. Doświadczenie. Czasami trzeba zaryzykować i zrobić coś, czego w arkuszu kalkulacyjnym się nie obroni.

My zrobiliśmy kiedyś inicjatywę, którą nazywałem „catering show”. W Pałacu Kultury, później na Expo. Były to imprezy dla ponad tysiąca osób. Wieczory, które kosztowały nas straszne pieniądze. Kilkaset tysięcy złotych za jeden event. Biłem się z myślami: co ja robię, czy to nie jest głupota? Ale właśnie dzięki tym wydarzeniom weszliśmy natychmiast na rynek. Zrobiliśmy wielki strzał. Zostaliśmy zauważeni. O tym się mówiło. I to budowało markę szybciej niż jakakolwiek reklama.

Kolejnym takim skokiem na głęboką wodę był Szczyt NATO na Stadionie Narodowym w 2016 roku. Obsługiwaliśmy kilkanaście tysięcy osób – ogromne przedsięwzięcie logistyczne. Co ciekawe, wygraliśmy przetarg jako jedyny oferent. Prawdopodobnie dlatego, że w umowie były bardzo wysokie kary za najmniejsze uchybienia. Dużo zaryzykowaliśmy, ale wszystko się udało.

Takie działania – ryzykowne, kosztowne, spektakularne – budują markę na lata. Dzisiaj robimy podobne rzeczy może na mniejszą skalę, ale ta filozofia się nie zmieniła. Czasem trzeba zaufać intuicji bardziej niż tabeli w Excelu.

DJ: Grupa Mazurkas to przykład sukcesu polskiego kapitału prywatnego, który skutecznie rywalizuje z globalnymi markami. Dla wielu właścicieli firm w Polsce kwestia sukcesji i utrzymania jakości marki po dekadach jej tworzenia jest obecnie tematem numer jeden. Utrzymanie standardu „luksusu” przez ćwierć wieku wymaga nieustannej redefinicji tego pojęcia. Jak zarządzać marką, która jest tak silnie kojarzona z nazwiskami założycieli, by zapewnić jej długowieczność? Co jest trudniejsze: wybudowanie jednego z największych prywatnych hoteli w kraju, czy utrzymanie jego prestiżu i świeżości przez 25 lat w obliczu wchodzenia na rynek coraz nowszych, designerskich obiektów?

AB: To, że marka jest kojarzona z naszym nazwiskiem, wcale mnie nie martwi. Wręcz przeciwnie – bardzo mi to pochlebia. Bo to znaczy, że robię coś, co wychodzi poza standard. A sukcesja? Nie wiem, czy w naszym przypadku można o niej mówić w klasycznym znaczeniu. Wspólnik, Andrzej Hulewicz, ma córkę, która już pracuje w biurze Mazurkas Travel, wdrożyła się i kieruje działaniami. Natomiast moje córki i moi zięciowie nie chcą o tym słyszeć. Dlatego postanowiłem jedno – muszę bardzo długo żyć. Mam swoje lata, ale zamierzam żyć długo i nie chorować.

Co do tego, co jest trudniejsze – czy wybudowanie hotelu, czy utrzymanie jego prestiżu i świeżości przez 25 lat – to zdecydowanie to drugie. To jest codzienna praca bez przerwy i bez taryfy ulgowej. My robimy wszystko, żeby zdobyć i utrzymać klienta. Mamy duży zespół marketingowy, który naprawdę dokonuje cudów. Ja sam jestem, że tak powiem, pracownikiem marketingu – tańczę, śpiewam, recytuję, piszę wiersze i felietony o hotelu i cateringu, przebieram się i gdziekolwiek mogę, wspominam o naszej firmie. Uważam, że właściciel też powinien być twarzą marki i brać za nią odpowiedzialność, nie tylko w gabinecie, ale i na scenie.

Inna rzecz, że my po prostu się wyróżniamy. Te „wielkie strzały”, o których wspominałem, to tylko ułamek tego, co robimy, żeby było o nas głośno. My wychodzimy poza standard hotelu konferencyjnego. Robimy duże wydarzenia kulturalne – wystawy, spotkania z artystami, zaproszeni goście ze świata biznesu, nauki, kultury. Przez 14 lat zorganizowałem ich ponad 150. Na sali bywa po 800 osób. Organizujemy koncerty w ramach projektu Forum Humanum Mazurkas. Połowę zaproszeń kierujemy do biznesu, a drugą rozdajemy mieszkańcom w sąsiedztwie hotelu. Wszystko pro publico bono. W Stanach pod miastami w hotelach są rewie – i one na tym zarabiają. My robimy to za darmo, bo to tworzy wizerunek i buduje sympatię do obiektu. A to ważne, bo ludzie dziś nie są wierni hotelom tak jak kiedyś. Kiedyś firma przywiązywała się do jednego miejsca. Dzisiaj każdy chce spróbować nowego. Dlatego trzeba się wyróżniać.

DJ: Branża hotelarska jest pierwszą, która odczuwa skutki globalnych kryzysów – od pandemii, przez konflikty zbrojne u granic, aż po gwałtowne skoki cen surowców. Dla właściciela dużego obiektu, jakim jest Mazurkas, każdy taki wstrząs to test płynności finansowej i zdolności do błyskawicznej adaptacji. Przedsiębiorcy szukają odpowiedzi na pytanie, jak budować strukturę biznesową, która nie złoży się jak domek z kart w momencie nagłego załamania rynku. Panie prezesie, hotel Mazurkas przetrwał niejeden kryzys gospodarczy i geopolityczny. Jakie mechanizmy bezpieczeństwa finansowego i operacyjnego powinien wdrożyć przedsiębiorca, aby jego hotel był „odporny na wstrząsy”? Czy dywersyfikacja usług to jedyna recepta, czy może kluczem jest specyficzna konstrukcja kosztów stałych, która pozwala „przezimować” najtrudniejsze miesiące?

AB: Ja pamiętam jeszcze czasy pracy w Orbisie. Ciągle był jakiś kryzys. Stan wojenny, potem różne załamania gospodarcze. Pamiętam nawet sytuację, kiedy była pryszczyca – krowy chorowały – i nagle nie było turystów. Hotele puste. Biura podróży zamknięte. Tak to działa. Wystarczy jedna informacja i ruch turystyczny zamiera. Co można zrobić? Dywersyfikować.

Nas ratuje to, że nie jesteśmy tylko hotelem. Mamy biuro podróży – szerokie, które obsługuje zarówno indywidualnych klientów, jak i kongresy na 6 czy nawet 10 tysięcy osób. Mamy transport – autokary, mikrobusy, limuzyny. Transport ma trochę inną wrażliwość na kryzysy niż hotel. Kiedy biuro podróży ma przestój, transport może pracować w innej dziedzinie. Do tego dochodzi catering. I to nie byle jaki catering, tylko bankietowy – na wysokim poziomie. Taka usługa ma zupełnie inną sezonowość niż hotel.

W ciągu tych 36 lat działalności Mazurkasa tylko jeden okres realnie zagroził naszej płynności finansowej – pandemia. To był moment, kiedy praktycznie wyzerowała się nasza działalność operacyjna. Wszystkie oszczędności zostały zjedzone. Było naprawdę ciężko. Ale inne kryzysy – 2008 rok, różne zawirowania polityczne czy gospodarcze – przetrwaliśmy właśnie dzięki tej strukturze. Hotel, biuro podróży, transport i catering wzajemnie się uzupełniają.

DJ: Co dziś tak naprawdę definiuje luksus w hotelarstwie biznesowym? Czy to wciąż marmury w lobby i liczba srebrnych sztućców, czy może raczej szybkość łącza internetowego, jakość snu i zdolność personelu do wyprzedzania życzeń gościa? Co z Pana perspektywy jest dziś „mniej ważne”, choć kiedyś wydawało się fundamentem hotelarstwa?

AB: Powiedziałbym tak: w hotelarstwie nie ma rzeczy mniej ważnych. Naprawdę nie ma. Wszystko ma znaczenie. Marmury w lobby? To jest pierwsze zetknięcie z hotelem. Ta wysokość, ta przestrzeń, ten połysk, elegancja – to buduje emocje. Człowiek wchodzi i albo czuje, że jest w miejscu wyjątkowym, albo nie. Pierwsze wrażenie działa natychmiast.

Oczywiście, znam hotele minimalistyczne, bez holu czy lobby – z samą recepcją. Jakoś prosperują. Ale minimalizm dla oszczędności? Nie. Hotel się zużywa, trzeba go ciągle odnawiać. Jeśli w domu malujemy ściany co 10 lat, to w hotelu powinno się malować praktycznie co roku. Dywany, oświetlenie, detale – wszystko musi być świeże.

Ja, gdziekolwiek jadę, zwracam uwagę na wszystko. Na światło, na kolor, na zapach. Jak jest pięknie i elegancko, to mam poczucie, że reszta też będzie dopracowana. Bo tak naprawdę hotel to nie jest tylko sypialnia. To jest miejsce, w którym człowiek ma poczuć się lepiej niż na co dzień. Dlatego liczy się każdy szczegół.

No i załoga – pracownicy są najważniejsi w tej branży. To, jak kelner się ukłoni i czy poprawi z gracją usytuowanie talerza przed gościem. Czy recepcjonista uśmiechnie się w odpowiednim momencie. To są elementy, które trzeba wypracować – ta jakość obsługi gościa. Sam wysłałem naszych kucharzy do Francji, do jednej z najlepszych szkół kulinarnych. To było bardzo kosztowne. Ale smak potraw zmienił się wyraźnie. Sosy, techniki – to było zupełnie coś innego.

Dla wielu mogą to być drobiazgi, które wydają się nic nie znaczyć – a znaczą bardzo dużo. Bo celem jest jedno: gość ma wyjść z poczuciem, że był ważny i że ktoś o niego zadbał.

DJ: Prowadzenie firmy przez ćwierć wieku to nie tylko sukcesy, ale też trudne decyzje personalne i biznesowe, które obciążają sumienie lidera. Jaką najważniejszą lekcję pokory odebrał Pan jako prezes i właściciel na przestrzeni tych 25 lat? W jaki sposób godzi Pan twarde wymagania biznesowe z byciem „ludzkim” pracodawcą i partnerem, szczególnie w momentach, gdy rynek wymusza radykalne cięcia lub zmianę kursu o 180 stopni?

AB: Powiem szczerze – przez 25 lat największą lekcją pokory były dla mnie decyzje dotyczące ludzi. Ja nie mam w swojej historii wielu zwolnień. Może dwa razy zdarzyło mi się zwolnić pracownika czy kierownika. I to były sytuacje wyjątkowe. Natomiast każde takie rozstanie przeżywałem osobiście. Zawsze wchodziłem w rolę tego człowieka i myślałem: co ja bym czuł, gdybym ktoś mnie zwolnił? Bo przecież to jest czyjeś życie, czyjaś rodzina, czyjeś poczucie bezpieczeństwa. To są ludzie, których zna się po imieniu, z którymi pracuje się latami. Czasem trzeba podjąć decyzję dobrą dla firmy, ale bolesną dla człowieka. I to są najtrudniejsze momenty w zarządzaniu.

Ja zawsze uważałem, że załoga to nie tylko zespół, ale wspólnota, która jest za siebie odpowiedzialna. Pamiętam jak w czasie pandemii zastanawialiśmy się z moim wspólnikiem Andrzejem Hulewiczem nad zwolnieniami. Bo biznesowo to mogło mieć sens. Ale tak po prostu to było nieludzkie. Jeśli ktoś jest lojalny wobec firmy, to firma też musi być lojalna wobec niego. Inaczej to nie działa.

Rynek czasem wymusza zmianę kursu o 180 stopni i wymusza na nas działanie i szybkie decyzje. Ale nie można zapominać, że za każdą decyzją stoją konkretni ludzie. I może dlatego przez te 25 lat zwolnień było tak mało. Bo pokora w zarządzaniu to pamiętanie, że biznes robi się na liczbach – ale prowadzi się go z ludźmi.

DJ: Dziękuję za rozmowę.