Jak budować ekspansję zagraniczną w czasach kruchości, chaosu i globalnych przesunięć

Eksporterzy doskonale to czują – większość z nich przyznaje, że obecna sytuacja geopolityczna wpływa na ich biznes. Trudno się dziwić, bo świat nie tylko przyspieszył, ale też stał się nieprzewidywalny. To, co kiedyś było stabilne, dziś może runąć w ciągu roku. A mimo to polska debata publiczna nadal unika rozmowy o rzeczywistych przyczynach globalnych zmian, koncentrując się na emocjach zamiast na analizie.

Amerykanie już w latach 90. mówili o świecie VUCA – zmiennym, niepewnym, złożonym i niejednoznacznym. Dla nich to był czas turbulencji. Dla nas – złoty okres transformacji.

W 2020 roku powstał jeszcze trafniejszy model: BANI. Opisuje on rzeczywistość kruchą, pełną niepokoju, całkowicie nieliniową i trudną do zrozumienia. W takim świecie nie ma prostych relacji przyczynowo-skutkowych. Drobny impuls potrafi wywołać konsekwencje, których nikt nie przewidział.

To właśnie w takim otoczeniu funkcjonują dziś polskie firmy – nieprzygotowane na złożoność, która przyszła z zewnątrz, a także pozbawione parasola ochronnego, jaki dawały tanie surowce, tania energia i niskie koszty pracy. Te czasy minęły bezpowrotnie. Świat, który widzimy dziś, nie jest kontynuacją tego, który znaliśmy. Jest zupełnie nową epoką.

Jeśli akceptujemy fakt, że świat nie będzie stabilny, musimy zrozumieć ideę antykruchości – koncepcję spopularyzowaną przez Nassima Nicholasa Taleba. Antykruchość oznacza zdolność do czerpania korzyści z chaosu. Nie tylko przetrwanie destabilizacji, ale wykorzystywanie jej jako źródła przewagi.

Firmy, które chcą zdobywać rynki zagraniczne, muszą być odporne na zaburzenia, elastyczne, zwrotne i przygotowane na to, że nic nie będzie przebiegało liniowo. Nie wystarczy już reagować – trzeba projektować model działania tak, aby zyskiwać tam, gdzie inni się dopiero bronią.

Wiele firm deklaruje, że ma strategię. W praktyce najczęściej jest to strategia pierwszego poziomu – ta, która siedzi wyłącznie w głowie właściciela lub prezesa. On wie, gdzie chciałby dotrzeć, ale nikt poza nim nie zna mapy.

Kolejny poziom to strategia zapisana na kartce – nadal abstrakcyjna, hasłowa, mało operacyjna. Jeszcze wyżej pojawia się strategia komunikowana pracownikom, ale wciąż pozbawiona realnego wdrożenia.

Dopiero strategia najwyższego poziomu funkcjonuje tak, jak powinna – jest przełożona na działania całej organizacji, istnieje w procesach, strukturach, decyzjach, codziennych zadaniach i analizach. Nie jest ideą, lecz praktyką.

Najlepsza definicja strategii, z którą można się absolutnie utożsamić, brzmi jak kliniczna precyzja: jest to zintegrowany zestaw działań zaprojektowanych w celu stworzenia trwałej przewagi nad konkurentami. Nie mapy marzeń, nie hasła motywacyjne – działania. Spójne, logiczne, wzajemnie się wzmacniające.

Proste strategie przypominają warcaby – mają ograniczoną liczbę ruchów i łatwe do przewidzenia scenariusze. Bardziej złożone modele biznesowe są jak szachy – większa liczba figur, możliwość kombinacji i manewrów.

Ale w globalnym handlu obowiązują zasady gry w go, czyli w starożytną strategiczną grę z Chin. Tam zwycięstwo można osiągnąć na kilku poziomach równocześnie: poprzez zdobywanie przestrzeni, eliminowanie pionów albo odcinanie przeciwnika od kluczowych obszarów.

Ekspansja międzynarodowa wymaga właśnie takiego myślenia: wielowymiarowego, niejednoznacznego, opartego na analizie wielu scenariuszy jednocześnie. To nie sprint po jedną nagrodę – to układanka, w której każdy ruch zmienia układ sił.

Firmy często traktują strategię eksportu jako osobny dokument. Tymczasem ona powinna być naturalną konsekwencją strategii biznesowej. To w niej spina się cała konstrukcja: procesy sprzedażowe, marketingowe, operacyjne, IT, komunikacyjne, targowe i rozwojowe.

U podstaw leży technologia i dane. Żyjemy w czasach, w których większość firm posiada ogromne wolumeny informacji, a mimo to nie potrafi zamienić ich w przewagę. Tymczasem właściwa analiza danych jest równie ważna jak produkt czy cena. To dzięki niej można identyfikować rynki, segmenty klientów, przewagi i zagrożenia – zanim zrobi to konkurencja.

Istnieje starożytna mądrość trafiająca dziś w sedno biznesu: jeśli znasz siebie i swojego przeciwnika, wygrasz każde starcie. Jeśli znasz tylko siebie – wygrasz połowę bitew. Jeśli nie znasz ani siebie, ani przeciwnika – każda potyczka stanie się zagrożeniem.

W eksporcie ta logika jest oczywista. Bez analizy własnego potencjału, zasobów, kompetencji i ograniczeń trudno podjąć jakąkolwiek decyzję o kierunku działania. Bez poznania rynku docelowego, jego wymogów, struktury, regulacji i konkurencji – jest to niemożliwe.

Ekspansja nie dzieje się sama. Nie wynika z „próbowania”. To plan, który wymaga badań potencjału, wyboru właściwego rynku, poznania barier celnych i prawnych, identyfikacji profilu idealnego kontrahenta oraz zrozumienia terenu, na którym zamierzamy działać.

To także analiza kanałów dystrybucji i sposobu poruszania się po rynku, badanie konkurencji, przygotowanie materiałów marketingowych, dopasowanie treści i stron internetowych, selekcja partnerów oraz obecność fizyczna na rynku – podczas misji i targów.

A na końcu – zabezpieczenie transakcji. Eksport daje dostęp do jednych z najlepszych narzędzi finansowych na świecie, które pozwalają prowadzić handel w sposób bezpieczny i przewidywalny. Niewykorzystanie ich jest jak wejście do gry w go bez znajomości zasad.

Przed rozpoczęciem procesu ekspansji nic nie jest ważniejsze niż zatrzymanie się na chwilę i podjęcie chłodnej analizy. Wielu przedsiębiorców walczy z bieżączką, szuka doraźnych rozwiązań, łata problemy operacyjne. Tymczasem prawdziwe pytania brzmią inaczej: dlaczego spada nasza marża, gdzie tracimy przewagi, jakie są nasze słabe i mocne strony, jak wygląda konkurencja i na czym buduje swoją siłę? Bez odpowiedzi na te pytania nie da się budować trwałego wzrostu – ani w kraju, ani za granicą.

Ekspansja to nie intuicja, a tym bardziej nie szczęście. To strategia. I jeśli chcemy, aby polskie firmy rosły w kolejnych dekadach tak dynamicznie, jak rosły w ostatnich trzydziestu latach, musimy wrócić do korzeni: analizy, planowania i zintegrowanego, świadomego działania.