Eksportowa ruletka, czyli jak nie utopić milionów w drodze do Afryki i Ameryki Południowej

Styczeń tego roku przyniósł jednej z polskich firm potężną biznesową lekcję. Przedsiębiorstwo zdecydowało się wysłać do Argentyny towar o wartości ponad miliona euro. Kontrakt opiewał na standardowy, 30-dniowy termin płatności, jednak na tym jego fizyczna realizacja się zakończyła – pieniądze za towar nigdy nie wpłynęły na konto dostawcy.

Dlaczego doświadczona firma nie skorzystała z żadnego instrumentu finansowania handlu, chociaż na co dzień rutynowo ubezpieczała wszystkie swoje należności w Polsce oraz Europie? Odpowiedź zarządu obnaża zgubne myślenie życzeniowe menedżerów – na rynek argentyński nie było po prostu dostępnego limitu ubezpieczeniowego. W głowach przedsiębiorców wciąż tkwi przekonanie, że gracze operujący na arenie międzynarodowej są z założenia uczciwsi niż ci funkcjonujący na rynku krajowym. Polscy eksporterzy uspokajają się logiką: skoro kontrahent sam nas odnalazł, to bezwzględnie potrzebuje rozwiązania i z pewnością za nie zapłaci.

Gdy katastrofa finansowa stała się faktem, właściciel argentyńskiego ładunku wpadł na iście kuriozalny pomysł – zaczął dopytywać, czy może jednak wykupić ubezpieczenie należności z datą wsteczną. Sytuacja ta przypominała błaganie o polisę AC tuż po tym, jak zuchwały złodziej zniknął w mroku nocy naszym autem. W efekcie polska spółka zmuszona była odpisać całą tę eksportową operację w straty. Opieranie się tylko na tym, że zagraniczny klient wiarygodnie wygląda, zaprosił naszą delegację do faktycznie istniejącej fabryki i ma nowoczesną stronę internetową, to stanowczo zbyt mało, by zagwarantować bezpieczeństwo strategicznej transakcji.

Na polskim rynku niepodzielnie króluje rzekomo bezpieczna zasada: „chcesz ze mną handlować, musisz mi wpłacić 100% zaliczki z góry”. Właściciele biznesów traktują to sformułowanie jak niezawodną tarczę ochronną, nie zauważając, że tak postawione warunki po prostu zabijają handel międzynarodowy i oddają zyski konkurencji.

Znakomitym dowodem tej tezy jest przypadek eksportera z Polski, który usiłował wejść ze swoimi produktami na rynek w Kenii. Po bardzo obiecującym nawiązaniu relacji na targach oraz udanych wzajemnych wizytach w Polsce i w Afryce sfinalizowanie kontraktu wydawało się formalnością. Do domknięcia umowy jednak nie doszło, ponieważ strona afrykańska oczekiwała dłuższego terminu płatności lub uregulowania rachunku w momencie dostawy towaru, podczas gdy polski producent nieustępliwie domagał się stuprocentowej przedpłaty.

W zablokowaną przestrzeń negocjacyjną błyskawicznie wkroczyła firma pośrednicząca z Holandii. Zaoferowała ona Kenijczykom 60-dniowy termin płatności, zabezpieczyła afrykański kontrakt akredytywą i natychmiast ją zdyskontowała. Ostateczna transakcja odbyła się głównie w sferze papierowo-finansowej – polski producent i tak musiał wytworzyć dokładnie ten sam towar, który bezpośrednio powędrował do Kenii, ale potężna marża finansowa została w kieszeni Holendrów, umiejętnie żonglujących narzędziami finansowymi.

Kiedy na europejskich rynkach robi się zbyt ciasno, wypracowywane marże pikują w dół, a wydłużone terminy wymuszają kredytowanie klientów, agresywna ekspansja poza kontynent staje się jedynym kołem ratunkowym. Taką ścieżkę obrała polska firma z branży metalowej z 35-letnim doświadczeniem rynkowym. Jej zagraniczna sprzedaż zamykała się w kwocie 3 milionów złotych rocznie (stanowiąc zaledwie 10% przychodów całkowitych) i skupiała się na krajach Unii Europejskiej oraz Bałkanach, korzystając ze standardowego ubezpieczenia należności u wiodących dostawców.

W obliczu zawirowań geopolitycznych – między innymi bombardowań na Bliskim Wschodzie – i poszukiwań nowych dróg dostaw, firma nawiązała obiecujący kontakt z partnerem z Sierra Leone. Żmudne procedury, badania produktów i negocjacje przyniosły owoce pod postacią lukratywnego kontraktu na 1,5 miliona euro, rozpisanego na trzy transze towarowe.

Zabezpieczenie operacji tej skali wymagało prawdziwej inżynierii finansowej. Konstrukcja opierała się na akredytywie otwieranej przez kupującego w jego afrykańskim banku Guaranty Trust Bank. Ponieważ instytucja ta nie mogła bezpośrednio komunikować się za pomocą kluczy z polskim bankiem dostawcy, do łańcucha włączono bank pośredniczący – Citibank Europe PLC. Aby uciąć koszty, pod transakcję otwarto dedykowany rachunek w polskim oddziale Citi, a obciążeniami podzielono się po połowie, wybierając wariant kosztowy SHA. Operację potwierdził ostatecznie polski bank, dając pewność wypłaty kapitału.

Sprawnie działająca maszyna niespodziewanie zatarła się na warunkach logistycznych. Afrykański odbiorca żądał dostawy Incoterms, w ramach której to polski producent opłaci cło i dowiezie produkt pod drzwi klienta (DAP/DDP). Eksporter, pozbawiony kompetencji w realizowaniu afrykańskich odpraw, postawił twarde weto, godząc się jedynie na odpowiedzialność do swojego magazynu lub granic polskiego portu morskiego (FCA/EXW).

Ten logistyczny problem prawdopodobnie udałoby się rozwiązać, gdyby do akcji nie wkroczył najbardziej nieprzewidywalny z żywiołów biznesu – czynnik ludzki. Nieco wcześniej świeżo zatrudniony dyrektor handlowy, bazując wyłącznie na dobrych wspomnieniach z poprzedniej pracy, wysłał inny ładunek do Niemiec. Zignorował całkowity brak limitu ubezpieczeniowego dla tego podmiotu, bo przecież klient ów „od 15 lat płacił jak w zegarku”. Niedługo po odbiorze towaru niemiecki kontrahent rozpoczął restrukturyzację sądową, a polskie zyski wyparowały. Przerażony tą wpadką dyrektor wpadł w panikę, torpedując negocjacje z Sierra Leone twardym ultimatum: bez 100% przedpłaty kontrakt zostaje zerwany. Urażony partner afrykański odszedł od stołu negocjacyjnego, niwecząc wielomiesięczny wysiłek.

Jak zatem unikać podobnych pułapek? Fundamentem strategii powinna być prosta i zrozumiała procedura zabezpieczenia eksportu, którą bezwzględnie musi poznać i podpisać każdy pracownik odpowiedzialny za wymianę międzynarodową.

W momencie, gdy zgłasza się nowy i nieznany oferent, natychmiast powinny zostać uruchomione procesy weryfikacyjne. Aby ustrzec zarząd przed smutnymi panami w garniturach zadającymi trudne pytania, klienta weryfikuje się na międzynarodowych listach sankcyjnych (MSWiA, UE, OFAC, ONZ). Ponadto firma nie może oszczędzać na pogłębionej wiedzy. Płatne raporty specjalistycznych wywiadowni gospodarczych – takich jak Bisnode, Coface, Allianz Trade czy Creditreform – dają przewagę informacyjną nieosiągalną w darmowych wyszukiwarkach. Kalkulacja jest prosta – lepiej zainwestować kilkaset złotych w merytoryczny wywiad, niż bezpowrotnie utracić miliony euro wskutek eksportu do nieuczciwej firmy.

Należy także obalić fundamentalny mit związany z narzędziami bankowymi: akredytywa i inkaso to nie są kredyty na realizację produkcji. By zdobyć kapitał na taśmę montażową, trzeba zaciągnąć twardy dług, który można potem zgrabnie spiąć z produktami handlowymi w samofinansujące się koło. Instrumenty finansowania handlu pełnią jednak inną, krytyczną rolę zabezpieczającą – działają jak najsurowsze sito rynkowe. Jeżeli globalna instytucja finansowa wydaje negatywną ocenę kontrahenta i odmawia współpracy, zapala się największa z możliwych „czerwonych flag”.

Na koniec zostaje przestroga, która nierzadko umyka w negocjacyjnym entuzjazmie. Produkty handlu międzynarodowego wybitnie poprawiają płynność finansową i gwarantują bezpieczny dopływ gotówki, ale w żadnym stopniu nie chronią przed ryzykiem kursowym. Nawet mistrzowsko zabezpieczony kontrakt bywa skrajnie nierentowny, jeśli w czasie od wyceny kosztów po kursie 4,30 do momentu otrzymania zapłaty po 4,15 różnica walutowa bezlitośnie strawi całą zakładaną marżę. Eksport bywa szorstki, ale nie ma od niego ucieczki. Wymaga po prostu rzemieślniczej pokory, stosowania narzędzi bankowych i zasady, w której zawsze opłaca się zarobić nieco mniej, byle zarobić w pełni bezpiecznie.