Jak przetrwać między fakturą a przelewem?

To nie jest czyjś sabotaż. To rzeczywistość w przepływach pieniężnych wielu firm. Wbrew pozorom nie dotyczy tylko startupów czy firm w kryzysie. Przechodzą przez to wszystkie przedsiębiorstwa. Mniejsze i większe, często o ustalonej już pozycji rynkowej i, paradoksalnie, dobrej sytuacji finansowej.

Ja spotykam się z tym regularnie u właścicieli przedsiębiorstw o 10–20-milionowych przychodach. Zwykle jest już świetny produkt, lojalni klienci, rosnąca skala działalności. Mimo to codzienna walka o zachowanie płynności trwa. A to na zapłatę składek ZUS i podatków za mało, a to pracownikom nie ma z czego zapłacić albo dla kontrahentów zabraknie pieniędzy.

Zysk to coś, co dobrze wygląda na papierze i często tylko na papierze pozostaje widoczny. Gotówka powinna być w kasie i na rachunkach bankowych. W ilościach, które pozwalają na regulowanie zobowiązań oraz pozostawiają pewien „osad”. Taki wystarczający na wynagrodzenie przedsiębiorcy i wydatki rozwojowe stosowne do wypracowanego zysku. „Górka” powinna pozwalać też na wypłacenie dywidendy.

Jednak często pieniędzy na rachunku nie ma nawet na pokrycie miesięcznych kosztów. Wystarcza tylko na kilka, kilkanaście dni funkcjonowania. Wielu właścicieli firm przez lata buduje biznes z przekonaniem, że „jak jest sprzedaż, są faktury, to jest kasa”. Tyle że faktura to nie jest przelew. A dopóki przelewu nie ma – Twoje przedsiębiorstwo pełni dla klientów rolę kredytującego ich banku, który ich utrzymuje. Jednak bez odsetek, zabezpieczenia i wdzięczności z tego tytułu.

Jeśli liczysz, że księgowa zadba o Twoją płynność, to tak, jakbyś liczył, że listonosz przyniesie Ci zysk w kopercie. Płynność finansowa to obszar, o który najczęściej w małej firmie musi zadbać sam właściciel. Nawet jeśli nie lubi liczb, nawet jeśli „to nie jest jego bajka”. Brak gotówki na firmowych rachunkach nie zaboli księgowej – zaboli przedsiębiorcę.

Nie pozostaje nic innego jak systematyczne monitorowanie stanu środków pieniężnych. Co więcej, konieczne jest prognozowanie przepływów pieniężnych. Z doświadczenia wiem, że w firmach osiągających przychody wyższe niż kilka milionów złotych bez tego nie można się obyć! Nie chodzi przy tym o zaawansowane modele finansowe. Wystarczą proste narzędzia i kilka zdroworozsądkowych zasad postępowania.

Wymieniłbym w tym kontekście pięć dobrych, wcale niewyrafinowanych praktyk:

Zanim podpiszesz – sprawdź, z kim masz do czynienia
Poświęć 15 minut na prześwietlenie kontrahenta. Bo może się okazać, że podpisujesz umowę z firmą, która ostatni przelew wysłała jeszcze za poprzedniego ministra finansów.

Negocjuj zasady płatności, zanim klient zakocha się w Twoim produkcie
„Najpierw zróbmy, potem się dogadamy” – to przepis na kłopoty. Terminy, zaliczki, harmonogramy – wszystko ustalone z góry. Jasno, bez romantyzmu i przekonania, że „na pewno będzie dobrze”.

Pilnuj faktur jak dobrego wina
Wystawienie faktury nie załatwia sprawy. Należy monitorować terminy, przypominać, pytać. Profesjonalnie, ale bez fałszywej grzeczności, która kosztuje utratę płynności. Umowy zostały podpisane, klient nie powinien udawać zdziwionego.

Nie bój się mówić „nie”
Jeśli klient regularnie spóźnia się z płatnością, może trzeba zakończyć tę współpracę? Nawet jeśli „to duży klient” i „zawsze coś wpłynie”. Kumulacja niezapłaconych małych kwot skończy się dużym problemem.

Myśl daleko do przodu, nie tylko do końca miesiąca
Przewiduj. Buduj poduszkę finansową. Plan na sezon ogórkowy to nie fanaberia, tylko zabezpieczenie przed tym, by nie stać się zakładnikiem własnego biznesu. Na większości rynków występuje sezonowość albo pojawiają się okresowe kryzysy. Trzeba to uwzględnić i zabezpieczyć przed nimi biznes.

Płynność nie pojawia się z powietrza. Trzeba ją wypracować – dobrymi nawykami, uważnością w relacjach, a czasem trudnymi decyzjami. Zwłaszcza w firmach, gdzie właściciel wciąż jest blisko operacyjnej działalności i wszystkiego pilnuje sam. Podczas gdy w dużych przedsiębiorstwach jest CFO, w małych to sam founder często pełni tę funkcję mimochodem, obok paru innych.

Reguły są te same: bez planowania i kontroli gotówki żaden zysk nie zapewni trwałości biznesu, jeżeli w kasie i na rachunkach nie będzie środków pieniężnych. Trzeba więc umieć upomnieć się o zapłatę faktur. Trzeba też odmówić „rozdawania” wyrobów albo usług „na fakturkę z odroczonym terminem 30/60/90 dni”. Bez takiego podejścia ani Excel, ani inne wyrafinowane narzędzia nie pomogą.

Dodatkowo trzeba mieć umiejętność mówienia „nie”, egzekwowania zobowiązań. Odmawiania klientom, którzy przynoszą „duże możliwości”, ale płacą z dużym opóźnieniem. „Dużymi możliwościami” nie zapłacisz swoim pracownikom ani nie uregulujesz innych zobowiązań.

Ile powinno być tych środków pieniężnych na rachunkach? Twierdzę, że powinny to być środki równoważne co najmniej miesięcznym kosztom operacyjnym. W swojej pracy z przedsiębiorcami jako docelowy poziom do osiągnięcia i utrzymania stawiam 2-miesięczne koszty operacyjne. Jest to cel możliwy do uzyskania i zapewniający duże bezpieczeństwo płynnościowe.

Właściciel firmy nie musi być mistrzem Excela i znawcą controllingowego żargonu. Ale powinien wiedzieć, na czym stoi. W tym celu musi znać podstawowe reguły gry. Pracownicy zrobią, co trzeba, ale przedsiębiorca powinien wiedzieć, czego od nich może oczekiwać. Dlatego powinien zastosować nieskomplikowane, ale skuteczne narzędzia.

Trzeba zacząć od jakości współpracy z księgowością. Choć sama księgowość za przepływy pieniężne nie odpowiada, to za procesy księgowe i dostarczane dane już tak. Dane muszą być wiarygodne i dostępne na czas. Bez nich nie będzie właściwego śledzenia wpływów i wydatków.

Dla skutecznego zarządzania przepływami duże znaczenie ma perspektywa czasowa, w jakiej funkcjonuje przedsiębiorstwo. Dla tego celu rozróżniam trzy zakresy. Różnią się nie tylko długością, ale również sposobem podejścia i potrzebami, jakie są w ich ramach zaspokajane. Poniżej znajdziecie moją klasyfikację.

Od kilku do kilkunastu tygodni
Jest to bieżące, operacyjne śledzenie przepływów wynikających z wystawionych albo otrzymanych faktur czy innych dokumentów. Na przykład umów kredytowych, umów leasingowych lub innych tytułów zapłaty, które są w danym momencie znane. Wiemy z nich, jakie wpływy i wydatki wystąpią i w jakim czasie.

Można wykorzystać do ich monitorowania arkusze kalkulacyjne Excel. Takie zestawienia będą nie tylko listą dokumentów. Zestawione w cyklach tygodniowych salda wpływów i wydatków będą pokazywać, z jakimi przepływami i w którą stronę będziemy mieli do czynienia w poszczególnych tygodniach.

Od kilku miesięcy do jednego roku
Jest to prognozowanie przepływów na dalsze miesiące. W takiej perspektywie wydatki znane z dokumentów, o których wspomniałem wyżej, nie wystarczą dla prognozowania salda przepływów. Wyzwaniem będzie oszacowanie wpływów z tytułu sprzedaży wyrobów i usług.

Posłuży nam do tego wiedza dotycząca tego, jak kształtowała się sprzedaż w poprzednich latach. Jaka była jej struktura i jakie czynniki mogą spowodować jej zmianę w nadchodzącym okresie. Wydatki na pokrycie kosztów zmiennych będą pochodną wielkości sprzedaży. Koszty stałe są relatywnie łatwe do oszacowania taką samą metodą jak w poprzednim punkcie.

Perspektywa wykraczająca poza jeden rok
Plany inwestycyjne i wnioskowanie o kredyt długoterminowy to już konieczność planowania długoterminowego. Wykracza ono poza ramy tego artykułu. Chciałbym jednak zwrócić na nie uwagę. Nie będzie długotrwałej płynności i wystarczającego zasobu środków pieniężnych bez stałego utrzymywania wysokiej dochodowości przedsiębiorstwa.

Swoim klientom zalecam i pomagam w osiągnięciu zysku brutto na poziomie co najmniej 10% w stosunku do przychodów ze sprzedaży. Firma nieosiągająca takiego poziomu będzie stale borykać się z płynnością finansową. Chcesz mieć wysoką płynność, przemyśl, czy Twoje długoterminowe plany jej sprzyjają. Nadmierne inwestycje, długoterminowe kontrakty, nawet te naprawdę perspektywiczne, „wysysają” gotówkę z kasy. Skutecznie!

Tak, jest to możliwe. Oferowanych jest co najmniej kilka zaawansowanych systemów do zarządzania płynnością. W tym do jej prognozowania na kolejne okresy. Można zastosować systemy, które integrują się z systemami bankowymi w celu śledzenia stanów rachunków bankowych. Integrują się też z systemami księgowymi czy służącymi do zarządzania produkcją. Jednak należy dobrze ocenić, czy jest to opłacalne do zastosowania w małej firmie.

Zalecam rozpoczynanie pracy z płynnością finansową od stosowania prostych zasad oraz prostych narzędzi. One pozwolą zrozumieć mechanizmy rządzące przepływami pieniężnymi. Ułatwią nauczenie się i wpojenie nawyków właściwego postępowania. Pozwolą zrozumieć różnicę między przychodem z tytułu wystawienia faktury a rzeczywistym wpływem środków pieniężnych. Ułatwią zrozumienie różnicy między kosztem a przepływem. Kiedy te umiejętności będą opanowane, a mechanizmy stojące za przepływami pieniężnymi zrozumiałe, przyjdzie czas na większą automatyzację procesów. Przedsiębiorcy wystarczą wtedy końcowe wyniki prezentowane w „dashboardach”. Więcej pracy wykonają systemy i pracownicy, szefowi pozostanie podejmowanie decyzji.

Płynność to nie przypadek, to styl zarządzania. Nie akt nadziei – to konkretna strategia i praca do wykonania. Rzeka pieniędzy rzadko płynie sama – trzeba ją „wydeptać”, a czasem nawet przekopać łopatą. W dużych firmach robią to dyrektorzy finansowi, w małych – właściciel. Jednak wszędzie obowiązują te same zasady: monitoruj, planuj, kontroluj. Nawet najpiękniejszy arkusz Excela nie pomoże, jeśli boisz się upomnieć o swoje pieniądze. Albo rozdajesz usługi na lewo i prawo bez zapłaty. Zarządzanie cash flowem to okazywanie charakteru. Umiejętność mówienia „nie”, egzekwowania zobowiązań i planowania z zimną krwią.

Zaczynajmy od prostych narzędzi i metod: systematycznej kontroli stanu rachunku bankowego, robienia użytecznych zestawień w Excelu, rozróżniania wydatku od kosztu. Sprawdzania, czy z okresu na okres gromadzi się coraz większa gotówka na rachunku, czy firma „szoruje po dnie”. Unikajmy też jak ognia stałego korzystania z linii kredytowej! Ona jest do chwilowego ratowania płynności, nic więcej. Inaczej zaprowadzi przedsiębiorstwo na manowce. Sprawdzone empirycznie!