ZARZADZANIE
Kiedy księgowość w małej firmie to za mało?
Każde przedsiębiorstwo od początku swojej działalności prowadzi ewidencję księgową. W ramach JDG jest to księga przychodów i rozchodów. W spółkach prawa handlowego od początku prowadzone są księgi rachunkowe. Kiedy JDG przestają być mikroprzedsiębiorstwami, również zostają zobowiązane do prowadzenia ksiąg rachunkowych. Zasadne wydaje się zatem pytanie, jak długo sama księgowość wystarczy do zarządzania finansami przedsiębiorstwa?
Data publikacji: 14.10.2024
Data aktualizacji: 01.02.2025
Podziel się:

Właściciele firm są zobowiązani do rozliczania się ze zobowiązań podatkowych. Właśnie temu celowi przede wszystkim służą księgi rachunkowe i księgowość. Dodatkowe ewidencje i kalkulacje potrzebne przedsiębiorcy prowadzone są pozaksięgowo.
Od strony formalnej trzy główne parametry decydują o tym, do jakiej grupy pod względem wielkości kwalifikowane są przedsiębiorstwa. Są to wielkość przychodów ze sprzedaży, wartość aktywów oraz liczba zatrudnionych pracowników. Aby nie komplikować rozważań, będę tutaj posługiwał się pierwszym parametrem, czyli wysokością przychodów ze sprzedaży. Wartość około 10 mln złotych to przybliżony poziom, kiedy następuje pierwsze przekroczenie takiego progu. Firma przestaje być mikro-, a staje się małym przedsiębiorstwem.
Wraz ze zmianą statusu zwiększa się stopień skomplikowania działalności. Możemy wtedy zauważyć niedobory niektórych umiejętności w prowadzeniu firmy. Mogą to być braki z zakresu zarządzania przedsiębiorstwem, skalowania sprzedaży czy umiejętności technicznych. W zależności od rodzaju działalności w różnym czasie pojawia się podobny poziom skomplikowania procesów związanych z funkcjonowaniem biznesu.
Z punktu widzenia zarządzania finansami etap ten najwcześniej następuje w działalności produkcyjnej, później w usługowej i handlowej. Zwiększenie złożoności zarządzania finansami związane jest nie tylko z prowadzeniem ksiąg rachunkowych, ale również ze stopniowym zwiększaniem obowiązków nakładanych przez przepisy prawa.
Umiejętności w księgowości i zarządzaniu finansami
Moje doświadczenie pokazuje, że w kontekście zarządzania finansami występuje znacznie większy niedobór umiejętności niż w pozostałych obszarach. Przyczyną tego jest fakt, że większość przedsiębiorców nie posiada wystarczającej wiedzy ani doświadczenia w księgowości czy w zarządzaniu finansami. Według niektórych źródeł aż 90% właścicieli firm to osoby z kompetencjami w sprzedaży, marketingu czy z doświadczeniem inżynierskim lub z umiejętnościami nabytymi w specyficznych obszarach, w których wcześniej mieli okazję pracować. Brak im jednak wiedzy o przepływach finansowych.
Aby dobrze ocenić, czy przedsiębiorstwo dobrze działa i przynosi efekty, nie wystarczy sprawdzenie w ostatniej linii rachunku zysków i strat, która pokazuje, jaki jest poziom zysku netto. Wysokość zysku, nawet zadowalająca nominalnie, nie mówi wszystkiego o przedsiębiorstwie. Może być zbyt skromna, jeżeli spojrzymy na nią szerzej, np. niezadowalająca w stosunku do zaangażowanych kapitałów czy nakładów pracy lub wobec planów i oczekiwań dotyczących tempa rozwoju przedsiębiorstwa.
Dokładniejsza ocena stanu rzeczy wymaga oczywiście głębszego wejścia w dane finansowe. Nie tylko na poziomie zysku lub straty widocznych w sprawozdaniu. Konieczne jest spojrzenie w poszczególne pozycje sprawozdania i ich porównanie między okresami. Przy tym porównanie rok do roku może być niewystarczające, nie dając nam przestrzeni na odpowiednio szybką reakcję. Zdecydowanie lepsza jest analiza danych z miesiąca na miesiąc. Czasami konieczne może okazać się przyjrzenie się danym ewidencjonowanym w księgach rachunkowych. Wskazane w takim przypadku jest sporządzenie dodatkowych raportów finansowych. Takich, które oddają specyficzne cechy danego przedsiębiorstwa i potrzeby przedsiębiorcy przy podejmowaniu decyzji zarządczych. Księgowi mogą pomóc nam w odpowiedzi na pytanie, gdzie są potrzebne nam w takim przypadku informacje i jak je pozyskać. Odpowiedź na pytanie, które to mają być dane oraz ocena, czy są wystarczające, należy do przedsiębiorcy.
Ostatnie oczekiwanie postawione księgowym może nie doczekać się prawidłowej odpowiedzi. To przedsiębiorca lub odpowiednie oddelegowane do tego osoby znają dokładnie przedsiębiorstwo i jego specyficzne aspekty. Z ich wiedzy wynikają potrzeby dotyczące danych finansowych. Przykładowo, mogą to być dane związane z kosztami wytworzenia produktów lub usług, kosztami ponoszonymi w poszczególnych działach produkcyjnych lub kosztami sprzedaży czy ogólnego zarządzania.
W tym miejscu pojawia się widoczna różnica między tym, co wiedzą i mogą zrobić księgowi a tym, co jest potrzebne właścicielowi lub zarządzającemu w rozwijającym się przedsiębiorstwie. Księgowi wiedzą, jak budować bazę danych w postaci ksiąg rachunkowych i jak z niej dane pobierać. Zarządzający przedsiębiorstwem powinien wiedzieć, które dane powinny być w księgach zgromadzone oraz kiedy, jak i w jakim zakresie potrzebuje z nich korzystać.
Już przed osiągnięciem 10 mln złotych przychodu rocznie mogą pojawić się kłopoty księgowe w niektórych typach przedsiębiorstw.
Przejściowa faza działalności
W przypadku kiedy kierujący przedsiębiorstwem sam nie posiada odpowiedniej wiedzy lub doświadczenia, powinien zapewnić sobie wsparcie specjalistów umiejących odpowiedzieć na ostatnie pytania. Podobnie, jak wcześniej posiłkował się specjalistami od sprzedaży, marketingu, produkcji czy operacji. Teraz potrzebuje specjalistów od zarządzania finansami. Jest to dziedzina wiedzy odrębna od księgowości. Skupia się na przyszłości firmy i działaniach, które mają tę przyszłość kształtować.
Księgowi skupiają swoją uwagę na przeszłych zdarzeniach gospodarczych. Mają je odpowiednio zewidencjonować. Następnie zaraportować w postaci sprawozdań finansowych dla odbiorców zewnętrznych, deklaracji podatkowych dla urzędu skarbowego oraz raportów wewnętrznych dla kierownictwa. Dwa pierwsze rodzaje sprawozdań bez większych problemów zostaną przygotowane przez księgowość. Raporty wymienione jako ostatnie nie będą prawidłowo sporządzone bez udziału i nadzoru osób mających wiedzę o przedsiębiorstwie i o tym, jak takie raporty powinny wyglądać.
Widziałem sprawozdania, raporty, informacje księgowe, które nie dawały informacji potrzebnej kierującemu przedsiębiorstwem. Dlaczego? Dlatego, że były przygotowywane przez samych księgowych, bez udziału właściwych osób albo z niewystarczającym ich udziałem. Stworzone w ten sposób dokumenty nie przedstawiały większej wartości informacyjnej.
Często w celu wypełnienia luki informacyjnej tworzone są odrębne kalkulacje kosztów i opłacalności w arkuszach kalkulacyjnych, w dedykowanych aplikacjach lub systemach. Ich ułomnością jest to, że znacznie różnią się od kosztów zewidencjonowanych w systemach księgowych. Ostatecznie, wyniki prezentowane w sprawozdaniach finansowych są niezadowalające albo wręcz fatalne.
Rozwiązanie problemu z jakością danych
Rozwiązanie problemu z jakością danych finansowych w księgach rachunkowych, sprawozdaniach finansowych i raportach dla zarządzających widzę w prawidłowym prowadzeniu kont zespołu 5 oraz przygotowaniu danych do sporządzenia rachunku zysków i strat w wariancie kalkulacyjnym.
Wiem, że takie podejście nie ma zbyt wielu zwolenników. Widzę je jednak jako konieczne dla pokonania problemu jakości danych finansowych. Rozwiązania pozaksięgowe wprowadzane i stosowane w wielu przedsiębiorstwach nie są z gruntu złe. Czasem są wręcz dość zaawansowane i mogą pokazać wiele informacji o przedsiębiorstwie.
Jednak mają jedną, pomniejszającą ich wartość cechę: są „niekompatybilne” z danymi finansowymi gromadzonymi zgodnie ze sztuką księgowania i zasadami rachunkowości. Każdy twórca takich rozwiązań opracowuje je według własnego pomysłu, często robiąc ukłon w stronę specyficznych oczekiwań zleceniodawców. Każde rozwiązanie jest na swój sposób dobre, ale każde jest inne, bardzo indywidualne.
Moim głównym argumentem za wprowadzaniem kont zespołu 5 jest to, że pozwalają na posługiwanie się wspólnym językiem przez księgowych, zarządzających finansami, dostawców systemów, przedsiębiorców, biegłych rewidentów. Ten język jest stosowany przy sporządzaniu sprawozdań finansowych w wariancie kalkulacyjnym. Wynika z regulacji prawnych i standardów przyjętych w rachunkowości. Jest obecny i dostępny w literaturze przedmiotu.
Przedsiębiorstwa posługujące się pełną księgową ewidencją kosztów, to znaczy na kontach zespołu 4 (rodzajowy układ kosztów) i równolegle zespołu 5 (funkcjonalny układ kosztów) mają możliwość wyboru, jaki wariant sprawozdania sporządzają. Mogą korzystać z fachowych komentarzy dotyczących posługiwania się planem kont z zespołem kont 5. Mają możliwość ujęcia wszystkich kosztów operacyjnych w sposób funkcjonalny i uzyskania ich pełnej zgodności z kosztami ujętymi w księgach rodzajami.
Przełomowy moment – odpowiedź na tytułowe pytanie
W ten sposób dochodzimy do momentu, kiedy odpowiedź na tytułowe pytanie nasuwa się sama. Dalej może być trudno prowadzić dochodową działalność bez posiadania w przedsiębiorstwie odpowiednich kompetencji finansowych. Ta potrzeba nie w każdej firmie będzie taka sama. Docelowo, w dalszej perspektywie, może być potrzeba zatrudnienia dyrektora finansowego na pełny etat. W niektórych przypadkach nawet powierzenia mu funkcji członka zarządu.
Może to dla niektórych odległa perspektywa. Proponuję jednak bardzo wcześnie przewidzieć w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa jednostkę, która będzie wypełniać obowiązki w zakresie zarządzania finansami. Może to być dział finansowy, na którego czele kiedyś stanie dyrektor finansowy. Przedsiębiorca lub zarządzający powinien odpowiedzieć na pytanie, jak zapewnić pełnienie funkcji finansowych w okresie przejściowym. Moim zdaniem pole manewru jest dość duże. Może to być długi okres, w którym potrzeby będą się dość dynamicznie zmieniać.
Początkowo wystarczające może okazać się przeszkolenie osób pracujących w firmie. Na przykład pełniących funkcje administracyjne lub w dotychczasowym zespole własnej księgowości. W sytuacji, kiedy firma dynamicznie rośnie, a potrzeby są coraz większe, można zatrudnić już kogoś z doświadczeniem analitycznym w finansach. Może to być też dyrektor finansowy na godziny. Dalej wchodzi w grę zatrudnienie kontrolera finansowego na stałe. Będzie mocnym wsparciem dla kierującego przedsiębiorstwem. Później to już „pełnowymiarowy” dyrektor finansowy.
Najważniejsze jest wyczucie momentu, kiedy konieczne będzie przeprowadzenie zmian i dostosowanie struktury do bieżących potrzeb. Najtrudniej jest zauważyć, że księgowość to już zdecydowanie za mało i wprowadzić pierwsze zmiany. Często pierwsze dostrzeżenie potrzeby zmian przychodzi zbyt późno. Dopiero poważne kłopoty finansowe, głównie z płynnością, dają sygnał, że coś poszło niezgodnie z oczekiwaniami. Dalsze zmiany mogą być łatwiejsze, a ich przeprowadzenie bardziej płynne.
Z moich obserwacji wynika, że już przed osiągnięciem 10 mln złotych przychodu rocznie mogą pojawić się kłopoty w niektórych typach przedsiębiorstw. Najczęściej są to przedsiębiorstwa produkcyjne. W nich dokładna kalkulacja kosztów wytworzenia wyrobów może mieć duże znaczenie przy ustalaniu optymalnej ceny sprzedaży. Dłużej radzą sobie bez profesjonalnego wsparcia firmy usługowe, najdłużej przedsiębiorstwa handlowe. Mogą one wygenerować dziesiątki milionów przychodów bez widocznych negatywnych konsekwencji. W końcu jednak przychodzi moment, kiedy brak kompetencji finansowych może okazać się dotkliwy.
Najtrudniej jest zauważyć, że księgowość to już zdecydowanie za mało i wprowadzić zmiany w codziennym funkcjonowaniu naszego biznesu
Zmiana i co dalej?
W pierwszym przełomowym momencie najczęściej konieczna jest weryfikacja zakresu i jakości dostarczanych przez księgowość informacji finansowych. W dalszej kolejności znalezienie przyczyn problemu i rozwiązanie go. W niektórych przedsiębiorstwach może to być wzmocnienie własnego zespołu księgowego. W innych wybór nowego biura rachunkowego do prowadzenia ksiąg.
Jeżeli księgowość już wystarczająco dobrze funkcjonuje, otwiera się przestrzeń dla dalszego rozwoju i profesjonalizacji zarządzania finansami przedsiębiorstwa. Będzie to stopniowe rozbudowywanie działu finansowego o kolejne funkcje. One pozwolą na prowadzenie co najmniej kilku ważnych działań:
- kalkulacje kosztów wytworzenia produktów i usług,
- przyspieszanie przepływu środków pieniężnych i podnoszenie płynności finansowej,
- ocena efektywności zasobów firmy, w tym wydajności pracy ludzi,
- poprawa dochodów przedsiębiorstwa.
To tylko kilka przykładowych działań. Posiadanie „działu finansowego” odpowiedniego do fazy rozwoju przedsiębiorstwa pozwoli na coraz lepsze przygotowanie informacji niezbędnych w podejmowaniu optymalnych decyzji zarządczych.
Ostatnia aktualizacja tekstu: 14.10.2024 r.
Źródło grafiki otwierającej: Freepik Premium

Janusz Szyszko
Ekspert w zarządzaniu
finansami przedsiębiorstw
Ekspert w zarządzaniu finansami przedsiębiorstw. Od 3 lat właściciel firmy doradczej pomagającej we wdrażaniu zarządzania finansami właścicielom małych i średnich przedsiębiorstw. Doświadczenie w finansach zdobywał jako makler papierów wartościowych, zarządzający aktywami funduszy inwestycyjnych oraz dyrektor departamentu finansowo-operacyjnego w TFI. Łącznie 25 lat. Jest inżynierem po SGGW. Przed pracą na rynku finansowym miał kilkanaście lat doświadczenia jako przedsiębiorca prowadzący własną działalność gospodarczą.
Zobacz również