ROZWÓJ FIRMY
Nowe oblicze sprzedaży w Twojej firmie – 5 kroków do wdrożenia zmiany
Na samym początku Tego artykułu zmierzmy się z kilkoma utartymi przekonaniami, które w biznesie urosły do miana prawd, których nikt nie kwestionuje. Skonfrontujemy się z nimi, aby zastanowić się nad tym, jak możemy przebudować procesy sprzedażowe w naszych organizacjach.
Data publikacji: 03.01.2024
Data aktualizacji: 08.01.2025
Podziel się:

Sprzedażowe mity
Kłamstwo nr 1: Sprzedaż to sztuka a dobrze sprzedawać potrafią nieliczni…
Nie mylmy sprzedaży z wciskaniem produktu niskiej wartości. Sprzedaż to przede wszystkim proces, a nie osoba. To ciąg działań gruntownie przemyślanych decyzji pośrednich i czynności zaplanowanych w czasie. Tak samo jak proces produkcyjny przechodzi przez pewne fazy, można go opisać i zoptymalizować, a przede wszystkim – zmierzyć i poprawić. Gloryfikowanie handlowców oraz personifikowanie sprzedaży doprowadza do nierównego traktowania pracowników w firmie i podwójnych standardów w ocenie personelu.
Kłamstwo nr 2: Jedynym dochodowym działem w firmie jest dział handlowy, reszta to koszt…
Jak mówił Jan Tomaszewski, to nie błąd, lecz wielbłąd. Choć wiem, że ponad połowa czytających mocno się z tym nie zgodzi, moim zdaniem żaden dział w firmie nie powinien być mierzony współczynnikiem rentowności. Dział sprzedaży może być mniej lub bardziej efektywny, charakteryzować się większą lub mniejszą wydajnością, być dobrze albo źle zarządzany. Rentowna jest firma i klient.
Kłamstwo nr 3: Jedyną osobą decyzyjną w procesie sprzedaży jest handlowiec…
Jeżeli wyłącznie handlowiec decyduje, czym się zajmujemy, jakie produkty czy projekty realizujemy, co zlecamy działowi badania i rozwoju a w końcu o czym mówimy w materiałach marketingowych, to mamy podręcznikowe pomylenie ról. Sprzedawcy są niezwykle ważni w procesie sprzedaży dzięki utrzymywaniu kontaktu z rynkiem i budowaniu relacji z klientami, a ich wkład w ostateczny wynik firmy trudno przecenić. Nie pozwólmy jednak, by to de facto działy handlowe definiowały naszą strategię rozwoju i gamy produktowe. To zdecydowanie zbyt duża odpowiedzialność, by powierzyć ją wyłącznie jednemu działowi naszej organizacji.
W firmach źle zarządzanych poświęca się długookresowe, strategiczne cele na rzecz krótkookresowych działań.
Mylna wizja świata
Większość z Państwa utożsamia mnie z obszarem zarządzania projektami i procesami, czym zajmuję się od ponad 18 lat. Niewiele osób wie, że wcześniej przez 7 lat byłem szefem sprzedaży w międzynarodowej firmie, koordynując kilkudziesięcioosobowy zespół handlowy. Pełniąc rolę dyrektora handlowego, brałem udział w wielu szkoleniach i warsztatach, w trakcie których programowano w moim umyśle opisane powyżej mylne przekonania. Prowadziły one do dość dziwnej percepcji świata, w którym absolutnie wszystko zależało od osób pracujących pod moimi skrzydłami, wzmacniało wizję unikalności i wyjątkowości mojego zespołu, wywoływało potrzebę nagradzania handlowców za każdy osiągnięty wynik oraz powodowało lęk o konsekwencje odejścia najbardziej wartościowych (czytaj rentownych) osób.
Dopiero założenie przeze mnie firmy z obszaru konsultingu i wdrożeń oraz stopniowy rozwój i powiększanie się liczebności personelu spowodowały moją reorientację w tym temacie. Teraz widzę wyraźnie, w oparciu o liczne dowody empiryczne, że zarządzanie sprzedażą jest procesem, który – podobnie jak inne działania podejmowane w firmie – może być opisany, weryfikowany a w końcu optymalizowany. I tylko w niewielkim stopniu, a przynajmniej mniej niż powszechnie się obecnie uważa, powinien on zależeć od geniuszu i błysku handlowca.
Jak zoptymalizować procesy sprzedażowe w firmie?
Od czego rozpocząć zatem optymalizację procesu sprzedaży w naszej firmie? Zdecydowanie polecam zastosowanie koncepcji opisu procesu w podziale na fazy zgodnie z podejściem tzw. lejka sprzedażowego. Przykładowo, proces sprzedaży usług konsultingowych można opisać w następujący sposób:
Rys. 1 Lejek sprzedaży i kryteria przejścia
KROK 1. Zdefiniowanie lejka sprzedażowego i kryteriów przejścia
Każda z faz lejka sprzedażowego powinna mieć jasno opisane, klarowne i zrozumiałe kryteria przejścia. Oznacza to, że tylko nieliczne wizytówki pozyskane przez handlowców oraz informacje zebrane z rynku powinny przejść do kolejnego etapu. Dlaczego? Ponieważ współcześnie mamy tendencję do nagminnego marnowania tego, czego i tak mamy za mało – czasu. Współpracuję obecnie z firmą, która przechodzi dużą transformację procesu sprzedaży, a wdrożenie koncepcji lejka sprzedaży jest fundamentem prowadzonych zmian. Do miana miejskiej legendy urosła opowieść o nowym dyrektorze sprzedaży z doświadczeniem pracy w dużej międzynarodowej firmie, który w momencie pojawienia się w organizacji wprowadził w swoim zespole dziesiątki KPI (parametrów oceny), takich jak liczba przyniesionych wizytówek w tygodniu, liczba przeprowadzonych wizyt handlowych, liczba rozmów z potencjalnymi klientami zapisana w systemie zarządzania procesem sprzedaży (CRM). Efekt był opłakany – handlowcy utracili trzeźwość oceny i zaczęli realizować to, do czego byli nakłaniani nowym systemem oceny zgodnie z powiedzeniem „Pokaż mi, jak mnie mierzysz, a tak będę się zachowywał”. W efekcie kolejne działy funkcjonujące w procesie – w tym wypadku techniczne – zmuszone były projektować, kwotować i prowadzić działania, które według intuicyjnych odczuć zespołu w zdecydowanej większości nie miały sensu. Dlaczego więc nikt nie miał wystarczającej odwagi, by zatrzymać to marnowanie czasu? Najważniejszym powodem był właśnie wspomniany system zarządzania w firmie, który skłaniał pracowników do wykonywania czynności nieprzynoszącej wartości.
Jak w takim razie zdefiniować kryteria przejścia i kto powinien o nich decydować? Moim subiektywnym zdaniem parametry te musi zdefiniować zarząd firmy na podstawie przyjętej strategii rozwoju organizacji, a strażnikiem ich wykonania powinien stać się komplementarny zespół dyrektorski reprezentujący wszystkie najważniejsze kompetencje w firmie, spotykający się regularnie na tak zwanych przeglądach cyklicznych.
KROK 2. Określenie miar efektywności procesu (tzw. hit rate) dla każdej z faz lejka sprzedażowego
W firmach źle zarządzanych poświęca się długookresowe, strategiczne cele na rzecz krótkookresowych działań. Tak jak w środowiskach politycznych o zakresie realizowanych projektów decyduje kadencyjność parlamentu, w opisywanych organizacjach roczny proces budżetowania skutecznie wycina część działań wykraczających poza okres rozliczeniowy. Nie ma sensu zajmować się czymś, co potencjalnie może wznieść nas na inny poziom, bo sukces tych działań jest niepewny, a wypłacalność premii znacznie odroczona w czasie. Dlatego preferujemy „nisko wiszące jabłka” – coś, co pozwoli nam zarobić tu i teraz. Czym więcej okazji otwartych, tym większa szansa, że któraś z nich się zmaterializuje. Sam miałem z tym problem w moim zespole, który nie lubił zamykać straconych okazji, łudząc się, że może jednak sytuacja się odmieni. Nadzieja w sprzedaży trzymająca nas na powierzchni wody równocześnie bardzo podcina nam skrzydła. Zamiast angażować swój czas w istotne działania, wykonujemy dziesiątki telefonów do klientów, którzy wybrali inne oferty (często nam o tym nie mówiąc), zastanawiamy się, co jeszcze możemy zrobić albo co zrobiliśmy źle.
Co w praktyce oznacza określenie miar efektywności procesu dla każdej z faz lejka sprzedażowego? Choć jest to trudne, powinniśmy mieć w głowie hipotezę dotyczącą liczby okazji w każdym z etapów procesu sprzedaży, które mogą doprowadzić nas do pożądanego wyniku firmy. Powinniśmy również określić szacunkowy maksymalny czas przebywania okazji w danej fazie. Na przykład jeżeli powiemy, że maksymalny czas na dotarcie do klienta i ofertowanie usługi wynosi miesiąc, wszystkie wizytówki przebywające w tej fazie dłużej niż 30 dni powinny być z definicji usuwane, o ile nie istnieją obiektywne powody usprawiedliwiające odstępstwo od tego czasu (np. urlop decydenta po stronie klienta). Przywołane miary i parametry powinny być regularnie przeglądane, a wnioski wyciągane ze wspomnianych synchronizacji z konsekwencją wdrażane w życie. Okazja przebywająca w konkretnej fazie dłużej niż maksymalny zakładany czas powinna być usuwana bez względu na krzyki i płacze ze strony działu sprzedaży.
KROK 3. Określenie najlepszych metod, technik i narzędzi realizacji zadań w każdej z faz
Kilka lat temu, przy okazji realizacji projektu integracji działu handlowego, produkcyjnego i serwisowego w polskiej firmie, zasugerowałem zmianę zakresu obowiązków handlowców i przeniesienie działań związanych z inwentaryzacją produktów na regałach klienta do działu logistycznego (mówiąc precyzyjnie, proponowałem zwiększenie odpowiedzialności kierowców dostarczających towary). Po wstępnych spontanicznych reakcjach w stylu „nie da się”, „nie zna pan naszej specyfiki”, „w teorii jest to możliwe, a w praktyce nie” firma postanowiła wdrożyć zalecenia, które okazały się strzałem w dziesiątkę. W innym projekcie zasugerowałem powołanie stacjonarnego biura wsparcia sprzedaży i przeniesienie na nie odpowiedzialności za kontakt posprzedażowy, a w kolejnym poszerzyłem narzędzia biura obsługi klienta o chat na stronie internetowej oraz wdrożenie e-commerce. W jeszcze jednym projekcie zaproponowałem natomiast przejęcie odpowiedzialności za kontakt z klientem na etapie uzgodnień technicznych przez dział techniczny firmy. Czytając to, można odnieść wrażenie, że nie lubię albo wręcz nie szanuję pracy handlowców. Pragnę Państwa zapewnić, że jest zupełnie odwrotnie.
Uważam, że w procesie sprzedaży każda funkcja oraz narzędzie ma swoją rolę do odegrania. Musimy być jednak świadomi, które z nich (funkcja, narzędzie) jest najbardziej adekwatne w danej fazie sprzedaży. Jeżeli uznamy, że powinniśmy pracować mądrzej, a nie ciężej, to docenianie ludzi za wysiłek w stylu liczby przejechanych kilometrów czy minut odbytych rozmów w ciągu dnia może prowadzić nas do efektu dokładnie odwrotnego niż zamierzony. Podział procesu sprzedaży na fazy, przypisanie im konkretnych pożądanych parametrów, a w końcu określenie i wdrożenie optymalnych narzędzi, technik realizacji zadań i odpowiedzialności za nie w każdej z opisanych faz z pewnością będzie rewolucją w prowadzonych przez nas działaniach sprzedażowych B2B, prowadzącą do znacznie lepszego wyniku niż obecne.
Podział procesu sprzedaży na fazy, przypisanie im konkretnych pożądanych parametrów, a w końcu określenie i wdrożenie optymalnych narzędzi, technik realizacji zadań i odpowiedzialności za nie w każdej z opisanych faz z pewnością będzie rewolucją w prowadzonych przez nas działaniach sprzedażowych B2B.
KROK 4 (WRESZCIE). Określenie wymogów jakościowych wobec pracowników działu handlowego
Opisane wcześniej kroki pozwolą nam określić, czym powinni oraz czym nie powinni zajmować się pracownicy działu handlowego w procesie sprzedaży B2B, a także jakie są wymogi wobec nich. Niezależnie od skali redukcji zakresu obowiązków w stosunku do obecnego procesu przedstawiciele działu sprzedaży pozostaną głównym punktem styku z klientem. Jest to niezwykle ważne stwierdzenie, gdyż osobowość i charakter handlowca może być zarówno magnesem dla klienta, jak i skutecznie zniechęcać nabywcę od budowania trwałej relacji z naszą firmą. Przykładowo nie wróżę sukcesów osobie podkreślającej przywiązanie do tradycyjnej roli kobiety w rodzinie w sprzedaży nowoczesnych produktów lifestylowych młodej grupie nabywców czy osobie o niskiej kulturze osobistej i słabej prezencji w sprzedaży ekskluzywnych produktów finansowych dla bogatych odbiorców. Miałem również do czynienia z przypadkiem odwrotnym – jeden z moich agentów w Wielkiej Brytanii był osobą bardzo wszechstronnie wykształconą, o nienagannych manierach, dobrze ubraną i fantastycznie się prezentującą. Chociaż starał się z całych sił wykonywać swoją pracę, zwiększając sprzedaż do istniejących i nowych klientów, miał wyniki znacznie gorsze niż inni agenci handlowi z tego kraju. Dopiero po pewnym czasie zrozumiałem fenomen tego przypadku. W trakcie jednej z wizyt gospodarskich dyrektora handlowego w jego regionie, rozmawiając z klientem, którego obsługiwał, uświadomiłem sobie, że sprzedawca ten swoją aurą onieśmielał nabywców, przez co trudno mu było nawiązać trwałą więź z ludźmi znacznie gorzej wykształconymi, pochodzącymi ze środowiska rolniczo-robotniczego. Doznałem olśnienia, gdy klient powiedział mi: „Z Tobą fajnie się rozmawia, bo nie masz w sobie takiej arystokratycznej postawy, jak wasz przedstawiciel”. Czasami o biznesie decydują detale.
Określenie wymogów wobec handlowców – co powinni robić, co wiedzieć, jak się zachowywać i jak prezentować, zarówno na etapie ich rekrutacji, selekcji, zatrudnienia czy rozliczenia – powinno być ważnym etapem procesu zarządzania sprzedażą.
KROK 5. Ścisły monitoring procesu i natychmiastowe reagowanie
W zespole sprzedażowym, który prowadziłem, miałem swojego faworyta. Agent ten był przemiłą osobą, entuzjastyczną, kolorową, po prostu ciekawą. Uwielbiałem z nim rozmawiać, snuć wizje handlowe, omawiać sytuację bieżącą przy kuflu (zawsze) ciemnego napoju. Była to relacja idealna, gdyby nie mały szczegół – handlowiec ten niestety nie potrafił nic sprzedać. Myślałem, że to efekt tymczasowy. W końcu operował na dość trudnym rynku, miał wielu potencjalnych klientów, którzy wolno się rozkręcali, znajdowaliśmy inne wymówki utrzymujące nas w przekonaniu, że za chwilę sytuacja się odmieni. Opisywany sprzedawca potrafił za to przedstawiać bieżące problemy jako przyszłe szanse – zawsze pisał, że pomimo braku zamówienia od klienta, którego odwiedził po raz dwudziesty, powinniśmy już chłodzić szampana, bo obiecał mu, że za chwilę złoży zamówienie na tyle duże, by usprawiedliwić cały dotychczasowy wysiłek. Osobiście bardzo w to wierzyłem a w momencie, gdy sytuacja się przedłużała – zacząłem mu osobiście pomagać i razem z nim odwiedzać klientów. Sprzedawałem, gratulowałem wyniku, rozliczałem premię prowizyjną. W pewnym momencie, na skutek rozmowy z moim mentorem, uświadomiłem sobie, że wpadłem w zastawione przez niego sidła. Moment, w którym zmieniłem podejście i zacząłem stosować wobec niego takie same miary, jak do innych agentów handlowych, okazał się kamieniem milowym – nasza relacja na początku mocno się popsuła, by względnie szybko się zakończyć. Nowa osoba zatrudniona w jego miejsce z marszu przyniosła dobre efekty, niezależnie od tego, że była mniej interesująca, kolorowa, wizjonerska.
Dział sprzedaży może być mniej lub bardziej efektywny, charakteryzować się większą lub mniejszą wydajnością, być dobrze albo źle zarządzany. Rentowna jest firma i klient.
Jak monitorować procesy sprzedażowe?
Jeżeli powiemy A, powinniśmy powiedzieć również B. W momencie, gdy mamy wdrożony lejek sprzedaży w postaci dobrze zaimplementowanego narzędzia CRM, określone miary efektywności procesu w podziale na fazy, wskazane najlepsze metody, narzędzia i osoby odpowiedzialne za realizację zadań w każdej z faz procesu sprzedaży oraz wymogi jakościowe wobec pracowników działu handlowego, powinniśmy przystąpić do ścisłego monitoringu procesu. Sugeruję, by nadzór ten podzielić na trzy rodzaje zdarzeń cyklicznych:
- Monitoring codzienny i (w miarę potrzeb) natychmiastową eskalację, realizowaną za pośrednictwem online kanałów tematycznych (dobre CRM mają takie funkcjonalności) – chodzi o to, by właściwe osoby we właściwym czasie korespondowały lub rozmawiały na właściwe, czyli istotne w tym momencie tematy.
- Monitoring tygodniowy – osobiste, ewentualnie online, spotkanie zespołów sprzedażowych omawiających bieżący status okazji sprzedażowych w lejku sprzedaży. Istotne jest, by na spotkaniach tygodniowych nie powielać tematów poruszanych w trakcie monitoringu codziennego. Są to spotkania statusowe, w trakcie których analizujemy tendencje, wyciągamy wnioski dotyczące całego procesu sprzedaży oraz wzmacniamy dynamikę zespołową. Z definicji spotkania te powinny być bardzo krótkie i treściwe – nie wolno na nich spędzać więcej niż godzinę tygodniowo.
- Monitoring miesięczny – jest to zupełnie inny, bo strategiczny poziom. Analizujemy raporty sprzedażowe, KPI, omawiamy kluczowe ryzyka. Podobnie jak w przypadku spotkań tygodniowych, unikamy rozmów o problemach codziennych i nie analizujemy perspektywy taktycznej (tygodniowej). Myślimy analitycznie, unikamy spontanicznych i nieuzasadnionych osądów, patrzymy tylko chłodnym okiem. Daty, fakty, dane…
Optymalizacja procesów sprzedażowych w firmie – podsumowanie
Kroki 1–5 powtarzamy lub modyfikujemy, gdy zachodzi taka potrzeba. Nikt nie jest nieomylny, na czele z nami. Jeżeli zauważymy, że źle zdefiniowaliśmy zakresy odpowiedzialności i narzędzia dotarcia do klienta – zmieniamy je. Chodzi o to, by nie traktować procesu jako stałego czy takiego, którego nie można kwestionować.
Ważne jest jednak, by mieć dobrze przemyślaną ramę działania. Strukturę, która nie będzie prowadzić nas do mylnych wniosków, że sprzedaż to tylko socjotechnika, umiejętność autoprezentacji czy negocjacji. To ważne fragmenty większej całości – procesu zarządzania sprzedażą, który jest zarówno artyzmem, jak i umiejętnością działania sekwencyjnego. Tak samo jak jazz, w którym improwizacja zawsze zbudowana jest na powtarzalnych, ćwiczonych w nieskończoność elementach. Właśnie takiego procesu sprzedaży Państwu życzę.
Jak zbudować proces sprzedaży? 10 pytań, które zwiększą Twoją sprzedaż

Tomasz Wrzesiewski
Właściciel i główny konsultant
Art Strategy Group Sp. z o.o.
Trener i autor programów szkoleniowych. Wykładowca MBA. Obecnie odpowiada za największy projekt infrastrukturalny w Europie Południowej, monitorując jego postęp i wdrażając odpowiednie działania zapobiegawcze. Projektuje procesy produkcyjne pojazdów sprzedawanych na całym świecie, a także koordynuję budowę biura zarządzania projektami dla lidera branży produkcji przemysłowej. Posiada 16 lat doświadczenia we wdrażaniu procesu zarządzania projektami w Polsce, Niemczech, Wielkiej Brytanii i na Bałkanach. Pracuje zarówno z dużymi, jak i małymi firmami.