Planowanie sprzedaży na 2024 rok w pigułce

W trakcie planowania sprzedaży na następny rok nie powinno się myśleć w kategoriach: „dodajmy do zeszłorocznego planu jakiś % i jedziemy”. Musimy ostrożnie, ale i odważnie, spojrzeć w przyszłość, aby zrealizować budżety i cele firmowe lub przynajmniej optymalizować koszty i równoważyć potencjalne straty.

Planowanie sprzedaży firmy to złożony proces, który wymaga uwzględnienia różnych czynników. Owszem, dane historyczne, takie jak wcześniejsze wyniki sprzedaży, mogą stanowić istotną część tego procesu. Ale opieranie się wyłącznie na nich może być niewystarczające. Oto kilka czynników, które również należy uwzględnić:

1. Analiza trendów rynkowych: zrozumienie, w jaki sposób zmieniają się trendy na rynku, może pomóc w przewidzeniu przyszłego popytu na produkty lub usługi firmy.
2. Badanie konkurencji: śledzenie działań konkurencji pozwala zidentyfikować nowe możliwości i unikać potencjalnych zagrożeń. Analiza konkurencyjna może również dostarczyć informacji na temat tego, jakie strategie marketingowe są skuteczne.
3. Nowe produkty/usługi: jeśli firma planuje wprowadzenie nowych produktów lub usług, należy uwzględnić ich potencjalny wpływ na sprzedaż.
4. Zmiany regulacyjne: zmiany w przepisach prawnych mogą wpływać na sposób funkcjonowania firmy i jej zdolność do sprzedaży.
5. Analiza demograficzna: zrozumienie demografii docelowej grupy klientów może pomóc w dostosowaniu strategii sprzedaży do zmieniających się preferencji i potrzeb klientów.
6. Innowacje technologiczne: postęp technologiczny może wpływać na sposób, w jaki klienci korzystają z produktów i usług, co z kolei oddziałuje na strategie sprzedaży.
7. Prognozy ekonomiczne: sytuacja gospodarcza kraju czy regionu może wpływać na siłę nabywczą klientów, co ma istotne znaczenie dla prognoz sprzedaży.

Choć dane historyczne są ważnym punktem odniesienia, kompleksowe planowanie sprzedaży obejmuje analizę zarówno przeszłych wyników, jak i bieżących trendów rynkowych, konkurencji, innowacji oraz czynników zewnętrznych. Warto również elastycznie dostosowywać plany w miarę zmian w otoczeniu biznesowym.

W tym kontekście trzeba pamiętać, że pomiędzy managerami i handlowcami trwa przepychanka w kontekście prognoz i celów sprzedażowych. Łatwo się okopać na pozycjach, a trudniej jest spojrzeć obiektywnie, wychodząc poza to, co jest do osiągnięcia, i skupić  się na tym, „jak to zrobić”.

Ważnym krokiem w planowaniu sprzedaży powinno być przyjrzenie się zagrożeniom, które będą miały wpływ na sprzedaż w naszej firmie. Zebranie rzetelnych informacji z wielu źródeł może być bardzo pomocne w planowaniu działań sprzedażowych i marketingowych. Być może trzeba będzie zmienić kierunki lub otworzyć się na nowe możliwości, podobnie jak wiele firm w trakcie COVID-19 musiało dopasować swój profil działania do zmieniających się potrzeb, nawyków i generalnej sytuacji klientów.

Takim zagrożeniem dla planu sprzedaży może być niepewny wpływ na realizację planów nowych handlowców będących w procesie onboardingu. Zazwyczaj przeceniamy szybkość, z jaką nowy handlowiec może osiągnąć pełną skuteczność i nie uwzględniamy czasu, który poświęci manager i współpracownicy na jego wdrożenie. Wzięcie pod uwagę nowych handlowców w planie sprzedaży wymaga podejścia elastycznego i dostosowanego do dynamicznego charakteru tego procesu.

Ważne jest, aby być świadomym tempa nauki i dostosowywać plan w oparciu o konkretne umiejętności i potrzeby handlowca. Otwarta komunikacja z nowym członkiem zespołu i regularne monitorowanie postępów będą kluczowe dla sukcesu tego procesu onboardingowego. Stopniowo zwiększaj obciążenie handlowca w miarę postępów w procesie onboardingu. Rozważ wprowadzenie kolejnych obowiązków, gdy pracownik zyska pewność siebie i zrozumienie produktów/usług.

Większość firm traktuje wzrost obrotów firmy rok do roku jako coś naturalnego, przyczyniającego się do rozwoju firm. I owszem, tak jest, pod warunkiem, że przy okazji dbamy o marżę, trzymamy w ryzach koszty i nie sprzedajemy za wszelką ceną. Co więcej, w niektórych organizacjach czasem warto jest ograniczyć obroty, odcinając długie ogony, które są mniej rentowne, a często przysparzają trudności w obsłudze klienta czy też w procesie produkcji i logistyki. Eliminując długie ogony, możemy zmniejszyć obroty, ale poprzez optymalizację zwiększyć zysk.

Zwiększenie obrotów na agresywnie konkurencyjnym rynku może wiązać się ze zmniejszeniem marż, co nie będzie dobre dla firmy. Żeby zwiększyć zysk, obniżając marżę, trzeba zadbać o jeszcze bardziej dynamiczny wzrost obrotów, a to z kolei wymaga inwestycji w marketing, zwiększenie liczebności działu handlowego lub optymalizacji procesu sprzedaży i jego automatyzacji. W obliczu kryzysu warto przemyśleć bezpieczniejszą strategię dla firmy, a może ona paradoksalnie nadać wiatru w plecy dzięki mądrej koncentracji na właściwych klientach i optymalizacji działań wewnątrz firmy.

Zwiększanie marży czy też utrzymanie jej w czasie kryzysu i inflacji nie jest prostym zadaniem. Ceny i tak trzeba podnosić ze względu na rosnące koszty, ale należy to robić tak, aby nie popaść w tarapaty finansowe. Aby zwiększyć marżę odczuwalnie dla firmy, konieczne jest często drastyczne podniesienie cenników, czego część klientów może nie zaakceptować i odejść. Czasem korzystne okazuje się też następujące rozwiązanie: obsługujemy mniej klientów, zmniejszamy przy tym koszty energii, magazynu i logistyki, a osiągamy większą rentowność. Uwalniamy czas i możemy poszukiwać alternatyw.

Aby mieć większy spokój, warto posiadać w portfelu produkty premium, których klienci są mniej wrażliwi na ceny, a i marża na nich jest większa, nawet jeśli trzeba z niej trochę zejść. Klienci premium zazwyczaj lepiej radzą sobie z sytuacjami kryzysowymi i nie oszczędzają aż tak bardzo. Warto pomyśleć, czy nie zmodyfikować swojego planu sprzedaży tak, aby był atrakcyjny dla klientów bardziej wymagających. W produktach z najniższej półki jest zazwyczaj najwyższa presja cenowa, no i mniejsza marża, którą trzeba nadrabiać wielkością wolumenu.

Pamiętaj: nic na intuicję, przelicz wszystkie prognozy w Excelu we współpracy z dobrym księgowym, kontrolerem finansowym czy dyrektorem finansowym.

Bardzo ważne jest, szczególnie w kontekście czasów kryzysowych, zadbanie o zaplanowanie sprzedaży wiązanej, czyli cross- i upsellingu. Dzięki tym zabiegom generujemy dodatkową marżę i obrót. Cały czas zaskakuje mnie, jak niewiele firm świadomie zarządza sprzedażą wiązaną, a wielu śmieje się ze strategii stacji paliw czy sklepów elektrycznych, które mogą być wzorem pod tym względem.

Jako ćwiczenie warto wykonać analizę najczęściej sprzedawanych produktów i powiązać z nimi metody cross- i upselling. Na przykład, jeśli sprzedajesz drukarki, to możesz z automatu proponować obsługę serwisową, tusze oraz materiały eksploatacyjne, takie jak papier do drukarek. Masz możliwość cyklicznego przeprowadzania, darmowego nawet przeglądu, który może stać się źródłem dodatkowych zamówień.

Jeśli zajmujesz się sprzedażą usług projektowania stron internetowych, możesz zaproponować klientowi  odświeżanie jego witryny co jakiś czas, np. co rok, rozszerzać pakiet współpracy o nowe możliwości, wtyczki czy pozycjonowanie. Powinieneś być aktywny w tym względzie, ponieważ klient może nawet nie pomyśleć o nowych możliwościach, które się pojawiły.

Należy jednak pamiętać, aby nie przesadzić ze skomplikowaniem oferty (mam tutaj na myśli nadmierną dywersyfikację), czyli oferowanie zbyt odległych od siebie grup produktów. Im większa gama produktowa, tym trudniej o dobrą jakość obsługi i fundament merytoryczny. W takich przypadkach klient musi zdać się właściwie na samego siebie podczas rozważania zamówienia, ponieważ najpewniej nie otrzyma profesjonalnej pomocy od sprzedawcy.

Analizy zagrożeń nie da się rozpatrywać bez powiązania ich ze strukturą naszej bazy aktualnych klientów. Jeśli wielu z naszych partnerów jest systemowo narażonych na kryzys, to prędzej czy później nasza firma to odczuje, szczególnie jeśli nie trzymaliśmy się zasady, że nie wkłada się wszystkich jaj do jednego koszyka. Jeśli nie mamy podzielonych klientów na segmenty, to może najwyższy czas, aby to zrobić. W tym kontekście warto pomyśleć o podziale klientów wg branż.

Jeśli koncentrujemy się na jednej branży, trzeba wydzielić z niej segmenty, aby precyzyjnie określić, jaki mamy poziom zagrożenia utratą klientów lub poważnym spadkiem zamówień w związku z ich trudną sytuacją finansową. Można w ten sposób odkryć najlepsze i najbardziej dochodowe grupy klientów i koncentrować się na poszukiwaniu podobnych. Możemy też odkryć nowe segmenty, w których jest potencjał sprzedażowy, ale z jakiegoś  powodu nie został jeszcze przez nas wyeksploatowany lub w międzyczasie zmieniła się jego sytuacja.

Większość firm wybiera sobie jakiś sposób pozyskiwania klientów i mocno się go trzyma, pomimo zmieniających się warunków i otoczenia biznesowego. Praktyka pokazuje jednak, że trzeba zmieniać nawyki w kontekście sposobów pozyskiwania klientów, aby dotrzeć w inny sposób do nowego grona potencjalnych partnerów.

Mam tu w szczególności na myśli świadome wykorzystywanie potencjału internetu do generowania leadów sprzedażowych czy zarządzanie sprzedażą z wykorzystaniem CRM-u, a w niektórych firmach włączenie tradycyjnego sposobu budowania relacji poprzez telemarketing.

Trzeba jednak mieć świadomość, że na wdrażanie nowych procesów potrzebujemy czasu, kreatywności, wytężonej uwagi i nauki. Na początku wdrażania nowych metod pojawia się opór, frustracja czy zniechęcenie w obliczu braku wyników. Trudności nie oznaczają, że mamy rezygnować, ale że powinniśmy doskonalić procesy.

Dobrze gdy już wcześniej działaliśmy w tym kierunku, gorzej jeśli nie – wtedy może być potrzebne wsparcie firmy konsultingowej z zewnątrz, która pomoże przyspieszyć proces nauki, ale też do końca Was nie wyręczy. Nadal potrzebne będzie Wasze zaangażowanie.

Podobnie jest z otwieraniem nowych kanałów sprzedaży: budowa sklepu online, poszukiwanie dystrybutorów i nowych kontrahentów… to nie są zadania ani szybkie, ani łatwe. Na ich realizację potrzeba przygotowania, czasu i cierpliwości.

Jednym z kluczowych zadań w czasie planowania sprzedaży, niezależnie czy kryzys już jest czy go nie ma, będzie wyznaczenie celów handlowych uwzględniających pozyskiwanie nowych kontrahentów wszystkim handlowcom, a nie tylko tym, którzy zaczynają u nas pracę. Z doświadczenia wiem, że dłużej pracujący handlowcy stają się pracownikami obsługi klienta i zapominają, jak to jest pozyskiwać nowych partnerów. To niebezpieczne, kiedy nie mamy w firmie takiej kompetencji, bo np. wpadliśmy w rutynę, jest bezpiecznie i stabilnie, to o co właściwie chodzi? Prawda jest taka, że nowych klientów trzeba poszukiwać, aby mieć poduszkę bezpieczeństwa na chude lata, czytaj – na te nadchodzące.

Dlatego też potrzebujemy dodatkowej optymalizacji procesów wewnętrznych w pracy z klientem: aktywnie sprzedawać muszą wszyscy, nie tylko handlowcy, ale też serwis, dział części i pracownicy obsługi zamówień klienta. Czasem potrzebujemy poukładania działu sprzedaży na nowo, aby wykorzystać w pełni stan osobowy i kompetencje,  jakimi dysponujemy.

Na koniec chcę przedstawić prostą i tradycyjną metodę docierania do klienta, jaką często stosuje się w Stanach Zjednoczonych. Firmy przeprowadzkowe, remontowe czy zajmujące się hydrauliką i ich pracownicy zawsze po lub przed zleceniem roznoszą ulotki po okolicznych domach, mieszkaniach, wrzucając je do skrzynek. Proste, banalne, ale czy my w Polsce jesteśmy na to gotowi? Czy nie zniszczy to naszej dumy narodowej? Z tą refleksją zostawiam Ciebie, drogi Czytelniku, a także życzę samych sukcesów w 2024 roku.