Pokolenie X na rynku pracy. Jak nie stracić wartościowych pracowników?

Paradoks – tak można określić dzisiejszą sytuację pokolenia X na rynku pracy. Z jednej strony dojrzali pracownicy słyszą, że mają pracować dłużej. Z drugiej, widzą, że organizacje stopniowo odsuwają ich od możliwości rozwoju. To niebezpieczne, bo to właśnie ci pracownicy trzymają zespoły w ryzach. Koszt ich zastąpienia przewyższa nie tylko wydatki związane z rekrutacją i onbordingiem. To także utrata wiedzy niewpisanej w żaden dokument, spadek jakości pracy i obciążenie młodszych pracowników, którzy dopiero budują swoje kompetencje. 

 

Firmy nie mogą pozwolić sobie na to, by ignorować pokolenie X. Według szacunków GUS z roku na rok liczba osób w wieku produkcyjnym w Polsce będzie spadać. Wzrastać będzie natomiast udziału dojrzałych pracowników w strukturze zatrudnienia. Organizacje, które nie zatrzymają pokolenia X, szybko staną przed realnym brakiem rąk do pracy. To nie jest już kwestia preferencji, lecz konieczność. Czas pustych deklaracji minął. Demografia nie poczeka. Firmy muszą wdrożyć konkretne działania. 

 

Czego więc potrzebują dojrzali pracownicy, by czuć się dobrze? Co pozwoli zatrzymać ich w organizacji i sprawić, że na nowo odnajdą sens swojej pracy? W mojej opinii istnieją trzy kluczowe elementy, na które warto zwrócić uwagę.

Dziś pokolenie X coraz częściej odbija się od szklanego sufitu. Pracownicy 45+ mówią o pomijaniu przy projektach, zastępowaniu młodszymi, „bo są świeżsi” i odsuwaniu od szkoleń. W praktyce słyszą komunikat: „Ty już zrobiłeś swoje”. To ciche wygaszanie – nikt tego nie mówi głośno, ale oni widzą, że ich rola w organizacji maleje. W tym momencie firmy mylą wiek z brakiem potencjału. Przez to mogą stracić ludzi, którzy wciąż mają w sobie pełną gotowość, by pokazać, na co ich stać.

 

Bo przedstawiciele pokolenia X chcą się uczyć. Potrzebują jednak innego podejścia: mniej teoretycznych slajdów, więcej praktyki; mniej presji, więcej przestrzeni. Wtedy potrafią zaskoczyć. W jednej z firm menedżer stwierdził, że dojrzały pracownik „już się nie nauczy”. Trzy miesiące później osoba, o której mówiono, była liderem zespołu, bo w swoim tempie opanowała CRM i inne narzędzia. Nie brak umiejętności był problemem, tylko brak wiary.

 

Dlatego szkolenia dla osób między 45 a 60 rokiem życia nie mogą być „przypadkowe”. Muszą być szyte na miarę – osadzone w codziennych realiach danego zespołu oraz prowadzone przez trenerów, którzy rozumieją ich doświadczenie i potrafią je wykorzystać. Tylko wtedy rozwój przestaje być kosztem. Staje się narzędziem, które zatrzymuje dojrzałych pracowników w firmie i pozwala im wejść na kolejne etapy kariery, zamiast znikać w ciszy.

Drugim obszarem, który może przywrócić pracowników z pokolenia X organizacjom, jest mądre wykorzystanie ich doświadczenia. Osoby między 45 a 60 rokiem życia przez lata pracowały „po cichu”. Nie domagały się uwagi i nie stawiały żądań. Wierzyły, że najlepszą drogą do uznania jest solidność. Wielu pracowników zostawało w organizacjach po dziesięć, piętnaście, dwadzieścia lat. Taką mieli etykę pracy – nie potrafili inaczej. Pracowali mimo braku jasnych ścieżek kariery, skromnych podwyżek i niezrealizowanych obietnic. Wierzyli, że kiedyś ktoś to zauważy. Niestety dla wielu ten moment nie nadszedł do dziś.

 

Według badania Enpulse „Czy czujesz się doceniany 2025” ponad połowa pracowników z tej generacji w ogóle nie czuje się zauważanych. To nie jest drobny sygnał – to alarm. Bo gdy znika życzliwość, feedback i zwykłe „widzę, co robisz”, pokolenie X gaśnie. Przestaje widzieć sens w dawaniu z siebie więcej, skoro nikt tego nie dostrzega. Tak rodzi się „loyalty fatigue” – ciche zmęczenie lojalnością. Zaczyna się od niedocenienia, kończy na wycofaniu i spadku zaangażowania.

 

A przecież oni nie potrzebują fajerwerków. Nie chcą wielkich przemów ani publicznych peanów. Potrzebują konkretu: uznania za projekt, za przeprowadzenie zespołu przez trudność, za wzięcie odpowiedzialności tam, gdzie inni się cofali. Cenią dostrzeżenie realnego wkładu – dokładnie tam, gdzie włożyli czas, wiedzę i energię. Taki rodzaj docenienia daje im sens. Przywraca przekonanie, że ich praca naprawdę coś zmienia. I sprawia, że nie pracują w próżni, tylko w miejscu, w którym ktoś naprawdę widzi, ile są warci.

Pokolenie X chce przede wszystkim czuć, że jest potrzebne i zauważane. Jednym z najbardziej skutecznych sposobów budowania tego poczucia jest tworzenie zespołów międzypokoleniowych. Tam, gdzie łączy się świeżość młodszych z doświadczeniem starszych, pojawia się siła, która działa jak katalizator. Rośnie kreatywność, ludzie zaczynają się od siebie uczyć, a napięcia zamieniają się we wzajemne wzmacnianie. W takich zespołach dojrzały pracownik przestaje być „tym, który zwalnia tempo”, a staje się kimś, kto nadaje strukturę pomysłom i stabilizuje procesy.

 

Widziałam to wielokrotnie w praktyce. W jednej z firm 22-letnia specjalistka od social mediów pracowała nad projektem z 48-letnim handlowcem. Początkowo wydawało się, że to się nie uda – ona działała błyskawicznie, on potrzebował więcej czasu. Po miesiącu byli jednak jednym z najlepszych duetów w organizacji. Ona nauczyła się patrzeć dalej niż jeden post do przodu, on przełamał lęk przed narzędziami, które wcześniej go onieśmielały. To właśnie siła międzypokoleniowych zespołów: łączenie pozornych sprzeczności, których synergia tworzy nową jakość.

 

Tej współpracy nie można jednak zostawiać przypadkowi, a projektować ją świadomie. Najlepsze efekty przynosi dwukierunkowy mentoring, shadowing, praca w duetach młodszy–starszy oraz równoległe ścieżki eksperckie, które dają szansę na dzielenie się doświadczeniem bez konieczności przejmowania funkcji menedżerskich. To jest jedna z najskuteczniejszych strategii zatrzymywania pokolenia X, odbudowywania ich poczucia sprawczości i wzmacniania zaangażowania całej organizacji.

W świecie, który starzeje się szybciej, niż organizacje zdążają to zauważyć, inkluzywność wiekowa nie jest już „miękkim tematem HR”, lecz warunkiem przetrwania. Pracownicy 45+ będą stanowić coraz większą część polskich zespołów – niezależnie od tego, czy firmy są na to przygotowane. Budowanie przyszłości wyłącznie na młodszych rocznikach to strategia krótkowzroczna, która prowadzi do utraty doświadczenia, relacji i stabilności. To tak, jakby wyjmować z konstrukcji belki nośne i liczyć, że całość wciąż wytrzyma.

 

Pokolenie X czeka, aż ktoś wreszcie zacznie traktować je poważnie. Aż ktoś zobaczy ciężar, który dźwigają od lat. Oni nie chcą być postrzegani jako koszt, tylko jako przewaga konkurencyjna. Bo wnoszą do organizacji coś, czego nie da się nauczyć na żadnym onboardingu: lojalność budowaną latami, pamięć operacyjną, relacje z klientami i umiejętność stabilizowania zespołów w trudnych momentach. Tego młodsi pracownicy dopiero się uczą – i uczą się właśnie od nich. Gdy firmy zaczynają świadomie włączać X-ów w projekty, decyzje i inicjatywy strategiczne, szybko widzą, jak ogromny potencjał mieli przed oczami. Bo są kompetencje, z których nie da się „doszkolić w trzy miesiące”, nawet na najlepszym kursie wspieranym sztuczną inteligencją.