ROZWÓJ FIRMY
Przewagi konkurencyjne w warunkach kryzysu – Twoje biznesowe DNA
W czasie kryzysu dobrze sprawdza się chińskie przysłowie: gdy wieją wichry zmian, jedni budują mury, a inni wiatraki. Warto zastanowić się, jakie strategie mogą wspomóc rozwój biznesu w trudnych warunkach. Nie ma na co czekać – należy działać proaktywnie. Szukajcie szans tam, gdzie wcześniej ich nie widzieliście.
Data publikacji: 06.01.2024
Data aktualizacji: 16.01.2024
Podziel się:

O polskiej gospodarce i o polskich firmach mówi się, że są mało innowacyjne. Oprócz góra kilku procent organizacji w rzeczy samej tak jest. Pokazują to różnego rodzaju rankingi i brak polskich przedsiębiorstw, a przede wszystkim polskich uczelni w czubie ogólnoświatowych zestawień. Mam też wrażenie, firmy działające nad Wisłą nie tylko nie kreują innowacyjnych rozwiązań, np. technologicznych, ale rzadko tworzą też czy wymyślają nowoczesne sposoby zarządzania.
Ja osobiście jestem jednak głęboko przekonany do tego, że pomimo ograniczonych zasobów, którymi dysponujemy, osiągamy jako gospodarka całkiem niezłe rezultaty. Wierzę, że niedługo nasza naturalna kreatywność i przedsiębiorczość zyskają na znaczeniu także w skali globalnej. Znam przynajmniej kilkadziesiąt polskich firm, które rzeczywiście odnoszą światowy sukces. Są to chociażby Wielton, Nowy Styl Group, La Millou czy Mercator.
Innowacyjność powinna być w DNA firmy
Innowacyjność w biznesie ma wiele twarzy. Czasami objawia się podczas kreowania nowych produktów lub usług. Innym razem dotyczy modyfikacji sposobu działania i kolejności procesów. W jeszcze innych przypadkach innowacyjność odnosi się do myślenia out of the box podczas ustalania całej strategii biznesowej.
Jak powiedział Peter F. Drucker: „Jeśli chcesz czegoś nowego, musisz przestać robić coś starego”. Aby firmy mogły działać innowacyjnie, muszą mieć odwagę do porzucania sztywno utartych schematów na rzecz rozwiązań, których nikt wcześniej nie rozważał w danym kontekście.
Generowanie przewag konkurencyjnych w warunkach kryzysu może być trudne, ale jest jednocześnie istotne dla przetrwania i sukcesu firmy. Wyzwania poszczególnych branż są zależne od ich specyfiki. Dlatego ważne jest stałe monitorowanie sytuacji, ciągłe uczenie się i dostosowywanie strategii do zmieniających się warunków i potrzeb klientów. W dalszej części artykułu przedstawię kilka idei, które mogą pomóc w tym zakresie.
W świecie biznesu ten, kto posiada przewagę technologiczną i ma wiedzę związaną z tym, jak z niej skorzystać, zaczyna przeganiać konkurencję.
Innowacyjność jako podstawowy oręż w walce o klienta
W biznesie kluczowe jest bycie krok przed konkurencją w kreowaniu nowych rozwiązań korzystnych dla klienta. Swoiste wyczucie rynku wykazały firmy inwestujące wcześniej w internetowy model biznesowy, a także organizacje, które zaczęły specjalizować się w specyficznych dziedzinach, dzięki czemu wyrobiły sobie markę najlepszą w swojej klasie. Aktualnie taką przewagę daje chociażby wdrożenie narzędzi sztucznej inteligencji – w świecie biznesu ten, kto posiada przewagę technologiczną i ma wiedzę związaną z tym, jak z niej skorzystać, zaczyna przeganiać konkurencję.
Bycie pierwszym to wyznaczanie standardów, ale przede wszystkim obecność w świadomości usatysfakcjonowanych klientów. Stają się oni bowiem ambasadorami produktów, z których są zadowoleni. Nie ma korzystniejszego wizerunku dla firmy niż obraz eksperta, specjalisty w jakimś zakresie, do którego zawsze można zwrócić się o poradę czy pomoc. Zaufanie klientów to największa nagroda dla organizacji oferującej swoje usługi.
Pamiętajmy, że innowacyjność nie musi zawsze oznaczać korzystania z najnowszej technologii. To przede wszystkim dostrzeganie nowych szans na kreowanie sprzedaży przez ułatwienie klientowi dostępu do oferty firmy i skupienie się na obszarach niezagospodarowanych jeszcze przez konkurencję. Innowacyjność to pomysłowość, poszukiwanie niestandardowych form zaspokojenia potrzeb klienta i umiejętność zrozumienia konsumenta oraz dopasowania do niego oferty. To danie możliwości klientowi, aby brał aktywny udział w tworzeniu ostatecznego produktu. To także ułatwienie codziennych czynności, których konsumenci nie lubią, a jeszcze lepiej – wykonanie ich za nich.
Zaangażowanie pracowników w innowacje
Możemy wyróżnić pięć poziomów zaangażowania pracowników w innowacje (ang. High Involvement Innovation — HII) [1].
Pierwszy poziom to poziom nieświadomego, spontanicznego angażowania się zespołu. Jego członkowie robią to sami z siebie, niejako przy okazji pracy: spotkań, narad czy rozwiązywania problemów. Zachowania innowacyjne nie znajdują się jednak w centrum uwagi biznesowej działalności i nie są sformalizowane.
Na drugim poziomie dochodzi do prób sformalizowania działań innowacyjnych, a pracownicy są szkoleni w tym kierunku i motywowani do zgłaszania pomysłów. Powstają wewnętrzne grupy robocze, które moderują i wspierają zainicjowane inicjatywy. Wdrażane pomysły są nagradzane, a jednocześnie zachęca się tych, których propozycje nie zostały wprowadzone, do nieustawania w poszukiwaniach.
Na trzecim poziomie zachowania i działania innowacyjne są już wpisane w cele strategiczne przedsiębiorstwa oraz rozdzielane na poszczególne stanowiska w firmie (w systemy pracy jak ISO, TQM i inne).
Na poziomie czwartym poszczególne jednostki organizacyjne otrzymują autonomię w inicjowaniu projektów innowacyjnych. Organizacja zachęca pracowników do eksperymentów, np. 10% czasu mogą poświęcać na to, co ich interesuje.
Na poziomie piątym innowacyjność czuje się już na każdym kroku. Klimat organizacyjny wspiera pomysłowość i każdy członek zespołu jest zaangażowany w tworzenie oraz poszukiwanie innowacji w firmie. Nowa wiedza nieustannie krąży po organizacji i napędza innowacyjność pracowników. Mamy wtedy do czynienia z przedsiębiorstwem uczącym się.
Jak wynika z powyższego podziału, innowacyjnością trzeba świadomie zarządzać i sprawić, aby stała się ona częścią kultury organizacyjnej naszej organizacji.
Aby firmy mogły działać innowacyjnie, muszą mieć odwagę do porzucania sztywno utartych schematów na rzecz rozwiązań, których nikt wcześniej nie rozważał w danym kontekście.
Świadome wyróżnienie się na tle konkurencji
Jedno z najczęstszych pytań, jakie otrzymuję od klientów, dotyczy tego, jak przestać walczyć ceną na rynku. Oczekują oni przy tym prostej recepty i nieskomplikowanej odpowiedzi. Wiele firm świadczy usługi, produkuje lub dystrybuuje dobra bez umiejętnego określenia swojej przewagi konkurencyjnej i próby świadomego wyróżnienia się od innych organizacji, starając się zdobyć rynek jedynie przez niską cenę. Ta strategia nie działa jednak na dłuższą metę.
Największe organizacje, takie jak Agfa, AEG, American Airlines, Lehman Brothers, DEC, Grundig, Loewe, Nakamichi, Nixdorf Computer, Motorola, Nokia, Takefuji, Triumph czy Kodak nagle znikają lub tracą swoją pozycję po całych dekadach sukcesów. Co poszło w ich przypadkach nie tak? Odpowiedź, choć bolesna, jest prosta. Przedsiębiorstwa te nie zdołały dostosować swoich modeli biznesowych do zmieniającego się otoczenia ekonomicznego. Osiadły na laurach własnych sukcesów z przeszłości. Ich przykład pokazuje, że poleganie na dochodowych produktach o długim okresie życia, zwanych „dojnymi krowami”, w turbulentnej sytuacji gospodarczej nie daje już żadnej gwarancji przetrwania [2].
Efektywny model biznesowy może być taką samą, jeśli nie większą, innowacją jak sam produkt. Niegdyś kluczem do sukcesu była wielkość produkcji i optymalizacja procesów, dziś może nim być liczba subskrybentów korzystających z dostępu online do produktu. Udowadniają to autorzy książki, z której pochodzi powyższy cytat. Internet zmienił wiele branż, na przykład muzyczną. Na muzyce więcej niż firmy fonograficzne zarabiają dziś portale takie jak iTunes czy Spotif. Opracowanie oprogramowania i oferowanie usług online w formie subskrypcji staje się coraz bardziej popularne. Na ten model przechodzą takie firmy, jak Adobe, Microsoft, Google Apps, Netflix czy Salesforce (CRM). Jesteśmy w trakcie rewolucji.
Strategia błękitnego oceanu
Pomocna w zakresie budowania przewagi konkurencyjnej jest strategia błękitnego oceanu opisana w książce o tym samym tytule [3]. Polega ona tym, aby zaoferować klientowi produkt, który będzie się na tyle mocno odróżniał od konkurencji, aby nie musieć walczyć ceną, co metaforycznie symbolizuje czerwony ocean – pełen krwi od walki o przetrwanie na konkurencyjnym rynku. Różnicę pomiędzy niebieskim a czerwonym oceanem najlepiej pokazuje tabela zaczerpnięta z samego źródła: [4].
Tab. 1. Strategia czerwonego i błękitnego oceanu w organizacji
Strategia czerwonego oceanu | Strategia błękitnego oceanu |
---|---|
Konkurowanie w istniejącej przestrzeni rynkowej | Tworzenie wolnej przestrzeni rynkowej |
Zwalczanie konkurencji | Konkurencja przestaje być istotna |
Wykorzystanie istniejącego popytu | Tworzenie i przechwytywanie nowego popytu |
Konieczność znajdowania kompromisu między wartością a kosztem | Przełamanie przymusu kompromisu między wartością i kosztem |
Uporządkowanie całego systemu działań firmy zgodnie z jej strategicznym wyborem między wyjątkowością a niskimi kosztami. | Uporządkowanie całego systemu działań firmy zgodnie z jej dążeniem do jej wyjątkowości i niskich kosztów. |
Aby wypłynąć na niebieski ocean, musimy przełamać zasady funkcjonowania w danej branży, przekroczyć jej granice. Jednym z narzędzi, które mogą służyć do poszukiwania nowej niszy biznesowej, jest analiza kanwy biznesowej. Polega ona na określeniu kluczowych obszarów, które są ważne w danej branży z uwzględnieniem różnic pomiędzy jej segmentami. Widzimy to na poniższym rysunku:

Analiza kanwy biznesowej
Analiza RSWE (Redukuj – Stwórz – Wzmocnij – Eliminuj)
Kiedy już określi się kluczowe aspekty danej branży w kontekście jej segmentów, można przejść do kreatywnego poszukiwania nowej wartości dla klientów. Nie zawsze będzie to coś zupełnie nowego, ale równie dobrze może to być jakaś modyfikacja w obrębie produktu czy usługi, która odpowiada na oczekiwania i potrzeby klientów.
W poszukiwaniu wartości wspomogą nas zasady analizy RSWE:
- Redukuj – aby obniżyć koszty funkcjonowania, można ograniczyć kontakt na bezpośrednich wizytach handlowych na rzecz komunikacji mailowej lub telefonicznej. Tak dzieje się w branży bankowej, która oferuje aplikacje na telefony komórkowe, aby można było ograniczyć konieczność wizyt klienta w oddziale. W ogólności redukcja jest jednym z kluczowych trendów we współczesnym biznesie.
- Stwórz – pomyśl o tym, jakie aspekty do tej pory nie były oferowane przez branżę, w której działasz. W branży piwowarskiej w Polsce stworzono całą kategorię piw rzemieślniczych, które z powodzeniem zdobywają uznanie u coraz większej grupy klientów, nie znających do tej pory innych smaków niż koncernowe. Co ciekawe, koncerny po chwilowym braku reakcji, a nawet bagatelizowaniu trendu, same zaczęły wprowadzać nowe linie produktów. Zrobił to np. Żywiec (IPA, Saisson, Bock). Podobnie w branży IT powstają hybrydy telefonów i tabletów, tabletów i laptopów, zegarków oraz telefonów.
- Wzmocnij – zastanów się, co możesz wzmocnić ponad to, co jest powszechne w Twojej w branży, aby się wyróżnić. Tak na przykład postępuje aktualnie firma Opel, oferując wyposażenie auta segmentu premium w samochodach klasy średniej. Škoda proponuje pojazdy międzysegmentowe, które są większe od przyjętych standardów. Sieci handlowe Lidi i Biedronka, kojarzone z niskich cen, wprowadzają coraz bardziej wyrafinowane produkty do swojej oferty, aby przyciągnąć inny segment konsumentów, mniej zorientowanych na kwestię ceny.
- Eliminuj – warto zdecydować, z jakich aspektów możesz zrezygnować, a które jednocześnie nie zrobią dla klienta różnicy lub obniżą wartość Twoich produktów. Na przykład wiele firm pożyczkowych przenosi się do internetu, stawiając na samoobsługę, rezygnując z bezpośredniego kontaktu. Inne przykłady? Maszynki do golenia Boldking mają mniej ostrzy, ale za to są bardziej oddalone od siebie, przez co nie ciągną włosa. Tanie marki samochodów nie posiadają wszystkich udogodnień, ale są oferowane w przystępnych cenach. Opakowanie nie jest szczytowym osiągnięciem designu, ale zawiera bardziej ekologiczny produkt. Krótki termin przydatności do spożycia rekompensuje z kolei brak konserwantów.
Matryca RSWE i strategia błękitnego oceanu pomagają znaleźć wartości dodane do oferowanych przez nas produktów. Dzięki temu będziemy w stanie przekształcić modele biznesowe, aby rozbudowywać portfel klientów i zarabiać więcej mimo kryzysu.
Podsumowanie
W warunkach kryzysu generowanie przewag konkurencyjnych wymaga elastyczności i adaptacji. Najważniejsze strategie to:
- Adaptacja do zmieniających się warunków.
- Innowacyjność i wprowadzanie nowych rozwiązań.
- Koncentracja na wartościach dla klienta.
- Budowanie innowacyjnej kultury organizacyjnej.
- Umiejętne wykorzystywanie technologii.
Ważne jest także stałe monitorowanie sytuacji, dostosowywanie strategii i elastyczne reagowanie na zmieniające się warunki oraz potrzeby klientów. Dzięki takiemu podejściu nawet kryzys będzie potencjalną okazją do rozwoju.
Źródła
- Bessant, J. Tidd, „Zarządzanie innowacjami”, Wolters Kluwer, Warszawa 2013, s. 178–185.
- Gassmann, Frankenberger, Csik, „Nawigator modelu biznesowego”, Onepress 2017, s 19.
- W. C. Kim. R. Mauborgne, „Strategia błękitnego oceanu, Jak stworzyć wolną przestrzeń rynkową i sprawić, aby konkurencja stała się nieistotna”, MT Biznes, Warszawa, 2005.
- Tamże, s. 38.

Maciej Sasin
Konsultant rozwoju firm
Akademia Rozwoju Kompetencji
Konsultant rozwoju firm, pomaga organizacjom budować zaangażowanie pracowników. Założyciel Akademii Rozwoju Kompetencji. Autor książek „Budowanie zaangażowania pracowników”, „Efektywny system pracy”, „Skuteczna sprzedaż. Model, który zwiększy Twoje zyski”, „Checklisty dla biznesu” i „Pro Meeting Tools. Prowadzenie spotkań offline i online”, „Jak mądrze rozwijać firmę i nie zwariować”.