ROZWÓJ FIRMY
Żaden proces nie jest bezpieczny [Maciej Kaniowski, Avon]
Procesy – dostosowujemy je nieustannie. Pozostawanie na utartych ścieżkach jest dzisiaj zdecydowanie szkodliwsze niż popełnianie błędów wynikających ze stałej zmiany. Łańcuch dostaw i cała strona operacyjna organizacji to w tej chwili fenomenalne miejsce dla ludzi, którzy nie chcą być znani z obrony status quo i którzy widzą, że operacje mają coraz większy wpływ na sukces firmy – mówi Maciej Kaniowski, Chief Supply Chain Officer w Avon, z którym rozmawia Przemysław Ozga.
Data publikacji: 01.01.2024
Data aktualizacji: 08.01.2025
Podziel się:

Przemysław Ozga: Jakiś czas temu głośno było o sposobie zarządzania Elona Muska w Twitterze (ostrym, decyzyjnym, z silną centralną władzą) i o czynniku tzw. rozproszonej decyzyjności wpływającym na ukraińskie zwycięstwa na wschodzie. Czy władza jest czymś plastycznym, faluje między centralizacją a autonomią w zależności od czynników zewnętrznych? A może po prostu jako cywilizacja zachodnia nieubłaganie zmierzamy w kierunku kaskadowania odpowiedzialności i lokalnych autonomii w naszych organizacjach?
Maciej Kaniowski: To, co czytamy o posunięciach Elona Muska, to raczej historia o manii wielkości, ego i impulsywności, a nie o świadomym wyborze podejścia do podejmowania decyzji. Lokalizacja bądź agregacja organizacji samej w sobie, a decyzyjności szczególnie, powinny być rezultatem świadomego wyboru modelu zależnego nie tylko od czynników zewnętrznych, ale przede wszystkim od celów i możliwości organizacji.
Co więcej, moment, w jakim znajduje się firma, ma na ten wybór niemały wpływ. Rozproszona decyzyjność jest wielokrotnie przetestowanym konceptem, który zdaje się odpowiadać na wyzwania dzisiejszego świata dużo lepiej niż pełna centralizacja. Widać to na poziomie zespołów, organizacji, krajów oraz regionów, których skuteczność w dużej mierze zależy od umiejętności pogodzenia korzyści związanych z unifikacją z potencjałem szybkiego podejmowania adekwatnych lokalnie decyzji. Często, mylnie zresztą, zakłada się, że na czasy kryzysu najlepszą odpowiedzią są rządy silnej ręki. Nie należy przy tym mylić przejrzystości wizji oraz definiowania wspólnych elementów i oczekiwań dotyczących tempa osiągania rezultatów z centralizacją decyzyjności.
Mimo niezwykłego rozwoju technologii umożliwiającej widoczność w czasie rzeczywistym, lepszą komunikację i kaskadowanie rozwiązań decyzyjność ulokowana w jednym miejscu niesie ze sobą trzy znaczne ryzyka: redukcję kreatywności w całej populacji, większe ryzyko błędu w okresach pośpiechu oraz stopniową utratę forum, na którym mogą ścierać się idee. Tam, gdzie wszyscy myślą tak samo, nikt tak naprawdę nie myśli.
W cywilizacji zachodniej, budowanej wokół wartości i pryncypiów liberalizmu, demokracji, multilateralności, o zdecentralizowane rozwiązania jest łatwiej. Próba kwestionowania ich efektywności w związku z produktywnością systemów autorytarnych (vide Chiny) opiera się na bardzo zawężonej perspektywie tego, co oznacza długoterminowy rozwój organizacji, społeczeństw i jednostek. Dzisiaj świat zdaje się zmierzać w stronę częściowej globalizacji opartej na sile regionów. Spodziewam się, że będziemy świadkami rosnących rozbieżności kulturowych między kilkoma blokami gospodarczymi. Chcę wierzyć, że w naszej części świata będziemy kontynuować kierunek związany z kaskadowaniem odpowiedzialności i decyzyjności, a co za tym idzie – wykorzystamy szansę na ciekawsze życie zawodowe dla coraz większych grup.
PO: Co jest dla ciebie jako lidera w Avon ważniejsze – automotywacja czy autodyscyplina?
MK: Zdecydowanie autodyscyplina. Motywacja może pochodzić z różnych źródeł i zwykle jest wypadkową poczucia celu, sytuacji prywatnej, nawyków, pragnień, potrzeb, uświadomionych bądź nieświadomych wartości. Z kolei autodyscyplina to objaw dojrzałej osobowości, a w niestabilnych czasach i w trakcie przebudowy organizacji z dojrzałymi osobami znajduje się dużo mądrzejsze rozwiązania.
Co więcej, dyscyplina nie jest hamulcem kreatywności – wręcz przeciwnie. Prawdziwie ciekawe rzeczy nie powstają w wyniku chwilowej inspiracji lub przebłysku geniuszu, lecz jako rezultat nieustannej akcji i modyfikacji rozwiązań podczas podążania za większą wizją. W to wpisują się siła nawyków, dobre systemy współpracy, wspólne rytuały, świadome rozporządzanie energią swoją i organizacji, aby wystarczyło jej nie tylko na borykanie się z codziennością, ale także na tworzenie nowego. To wszystko elementy związane z samoświadomością i samodyscypliną, czyli obszarami znacznie szerszymi niż automotywacja.
Autodyscyplina to objaw dojrzałej osobowości, a w niestabilnych czasach i w trakcie przebudowy organizacji z dojrzałymi osobami znajduje się dużo mądrzejsze rozwiązania.
PO: Firma, jak wszystko, co wyszło spod dłuta człowieka, jest pewną ideą. Co robisz, aby zachować równowagę między tą ideą a indywidualnością człowieka i uniknąć stawiania jednego nad drugim?
MK: Może podeprę się tu prywatną historią. Nasz synek szedł od września do pierwszej klasy, więc odbywaliśmy wiele spotkań informacyjnych w szkołach. W jednej z nich, mającej bardzo dobrą opinię, dyrektor na pytanie rodzica o indywidualizację nauczania odpowiedział, że jeżeli w klasie jest około 12–15 uczniów, nie należy na to liczyć – ktokolwiek twierdzi inaczej, opowiada atrakcyjną historię, ale nie odwzorowuje planów szkoły wobec dzieci. W miarę poznawania uczniów nauczyciele dostosują swoje podejście do podopiecznych, lecz będzie to miało swoje granice.
Bardzo szanuję takie postawienie sprawy. I to jest chyba właściwe opisanie sytuacji w organizacji – jest w niej miejsce na indywidualność, choć nie bezgraniczną. Odpowiedzią na potrzebę zachowania indywidualności współpracowników jest, po pierwsze, zainteresowanie człowiekiem jako człowiekiem, po drugie, szczere oczekiwanie pomysłów, a nie uległości, po trzecie, tolerancja na formę wypowiedzi. Dużo indywidualności traci się przez dostosowanie formy komunikacji do „poprawnej” w danym środowisku. Świetne zespoły z łatwością tolerują odmienność formy i priorytetyzują jakość treści.
PO: Które wskaźniki wywołują uśmiech na Twojej twarzy? Czego szukasz w danych?
MK: W danych szukam przede wszystkim tendencji i wiarygodnej podstawy merytorycznej rozmowy z zespołem. Na liczby staramy się patrzeć z dwóch ujęć – zarządzania bieżącymi wynikami oraz modelowych zmian w organizacji naszego łańcucha dostaw. To różne wskaźniki, różne cykle, różne perspektywy czasowe. A co do wskaźników i uśmiechu… mimo że operacje to bardzo szeroki i niejednorodny obszar, kilka miar wzbudza większe zainteresowanie i skłania mnie do refleksji. Po pierwsze, marża – zarówno całkowita, jak i związana z godziną mocy produkcyjnych. Po drugie, stan gotówki i poziom różnej maści kosztów w odniesieniu do zakładanego modelu finansowego. Kolejne to poziom dostępności i odchylenia prognoz w segmentowanym ujęciu oraz miary związane z energią – efektywność całkowita, efektywność przezbrojeń, źródła i ślad węglowy. Istotne są również dla mnie efektywność obszaru zakupów, kontraktowa, płatnościowa czy relacyjna, a także intensywność realizacji projektów (burndown), ponieważ potrafimy równolegle prowadzić ich olbrzymią liczbę.
Moją uwagę przykuwają ponadto wszelkie miary statusowe oraz modelowe opisujące zaawansowanie transformacji obszaru operacji. Plus dwa kluczowe dla mnie tematy w patrzeniu na organizację przez pryzmat zespołów. Pierwszy, pochodzący z naszego badania zaangażowania: „Czy poleciłbyś swojego bezpośredniego przełożonego innym?”. Rewelacyjne, prawdziwe pytanie. I drugi – siła naszej ławki sukcesyjnej, która jest jak na razie powodem do dumy: nasi ludzie dostający ciekawy awans wewnątrz lub na zewnątrz organizacji i poziom talentów dołączających do operacji Avon.
PO: Czy w Twojej karierze były sytuacje, gdy pieniądze kosztowały zbyt dużo?
MK: Zakładam, że pytasz o pieniądze pochodzące z indywidualnego wynagrodzenia. Choć słowo „pieniądze” można zastąpić również hasłami „możliwość rozwoju”, „poziom wyzwania”, „przyszłe perspektywy”, to zwięzła odpowiedź brzmi: „tak”. Wierzę, że w dążeniu do mądrości, np. jako lider, sztuką jest podtrzymać w sobie głód zmian i wysoką jakość przywództwa mimo rosnącej odpowiedzialności i możliwości uzyskania wyników w sposób stojący w sprzeczności z własną wewnętrzną spójnością. Wierzę również w wywieranie coraz większego wpływu bez ponoszenia coraz większych kosztów osobistych. Pamiętam momenty, kiedy zachowanie wspomnianej spójności kosztowało dużo, zarówno emocjonalnie, jak i zdrowotnie. Była to znakomita nauka wytrwałości i doskonała nauka tego, czego nie powtarzać w przyszłości.
PO: Czy gwałtowna nieprzewidywalność weszła na stałe do agendy naszej codziennej pracy, a może, w zależności od ciężaru odpowiedzialności, była ona z nami od zawsze – jest immanentną częścią rzeczywistości?
MK: Jest, była i będzie. Co nie zmienia faktu, że liczba zaburzeń, których doświadczamy równolegle, jest zauważalnie wyższa. To, że w połączonej globalnej gospodarce – czy też semiglobalnej – doświadczamy większej liczby bodźców, jest naturalne. To, jak szybko się rozchodzą, jak duża jest ich amplituda i jak wielu z nich doświadczamy równolegle, jest czymś nowym. Chociaż prawdopodobnie podobne refleksje mieli przedsiębiorcy w trakcie wielkiego kryzysu, dwudziestowiecznych wojen czy podczas konsekwencji recesji z pierwszej dekady tego stulecia. Sam koncept „czarnych łabędzi” nie jest w żaden sposób nowy (choć pięknie opisany przez Nicolasa Taleba). Są to zdarzenia o niskim prawdopodobieństwie wystąpienia i znacznych konsekwencjach. Odmienność, którą widzę dzisiaj, to poziom złożoności otoczenia i drastycznie spadająca stabilność ogólnie rozumianego „systemu”.
PO: Jak pandemia zmieniła klientów Avon, czy uwypukliła niektóre tendencje sprzedażowe i jak wpłynęła na Wasze procesy w łańcuchu wartości? Jak wygląda transformacja Avon w kierunku modelu omnichannel?
MK: Wybiórcze, bardzo skupione podejście do wyboru kanału sprzedażowego zdecydowanie straciło już swój charakter przewagi konkurencyjnej – to stwierdzenie prawdziwe dla większości producentów dóbr konsumpcyjnych, w tym dla Avon. A co do ewolucji w kierunku wielokanałowości, u nas można wskazać chociażby na zmiany interfejsów dla klienta, cyfrowe broszury, dopasowaną do danego kanału aktywację handlową, adaptację modeli rozliczeniowych pozwalających na współistnienie sprzedaży bezpośredniej i innej, sklepy stacjonarne (vide Turcja), dostawy bezpośrednie do klientek mimo konsolidacji zamówień na poziomie konsultantek. Obsługa wielokanałowa ma oczywiście swoje konsekwencje dla zespołów ds. operacji, przede wszystkim inne wzorce popytu, konieczność adaptacji planowania dla poszczególnych kanałów, odmienne dźwignie kosztów logistyki, nieodzowne hybrydowe podejście do produkcji, rozważania na temat właściwego kształtu sieci centrów dystrybucji, czekające nas modyfikacje opakowań jednostkowych i zbiorczych, obsługa różnych wielkości zamówień, wyzwania związane z kontraktowaniem surowców i opakowań. Wspólny mianownikiem jest tworzenie wartości zgodnej z wymaganiami danego kanału. Cieszy mnie to, że nasze operacje kwitną w obliczu zmiany, więc omnichannel to dla nas powód do ekscytacji, a nie kłopot.
PO: Największa globalnie fabryka Avon w Garwolinie to jednocześnie najbardziej zaawansowany technologicznie obiekt Avon na świecie. W jakie przełomowe technologie zainwestowaliście w ostatnich latach i jak to wpłynęło na Wasze wskaźniki? Czy pojawiają się jakieś negatywne myśli załogi w związku z technologią?
MK: Wskażę tu swoją ulubioną zmianę w obszarze produkcji, czyli połączenie całościowego opomiarowania pracy naszych linii produkcyjnych w czasie rzeczywistym z powrotem do korzeni praktyk lean. Integracja cyfrowego świata z białymi tablicami do x-funkcyjnego rozwiązywania problemów. Jakub, nasz dyrektor zakładu w Garwolinie, pięknie wykorzystuje technologię do przyziemnej, wspólnej pracy zespołów produkcyjnych. Oprócz tego przebudowaliśmy control tower, CHP, procesy i technologie umożliwiające mądrzejsze harmonogramowanie oraz redukcję strat przy przezbrojeniach.
Zainwestowaliśmy wiedzę i czas w jeden z najtrudniejszych na polskim rynku algorytmów dla obszaru dynamicznej paletyzacji, technologię delikatnego przesyłu wrażliwych opakowań, jednostkową personalizację opakowań szklanych, testy inteligentnych okularów, zaawansowane i złożone linie pakujące i kartoniarki, narzędzia segmentacji wysyłek, modyfikację platformy współpracy z dostawcami. Nie zauważamy oporów przed technologią i wiemy, że najlepsze wyniki przynoszą rozwiązania zwiększające efektywność pracowników, a nie jednoznacznie kojarzące się z bezpośrednim zastąpieniem pracy. Korci nas całościowa przebudowa systemów i procesów planistycznych E2E na poziomie globalnym.
Odmienność, którą widzę dzisiaj, to poziom złożoności otoczenia i drastycznie spadająca stabilność ogólnie rozumianego „systemu”.
PO: Na jak duże zapasy pozwalacie sobie w ramach niestabilności rynkowej. Czy zmieniliście poziom ich bezpieczeństwa na wyższy w ramach zarządzania ryzykiem przepływów logistycznych?
MK: Zarządzanie zapasami to nie tylko regulacja poziomu dostępności, to również (a może przede wszystkim) zarządzanie gotówką. W nieustającej współpracy z działem finansów i stroną komercyjną w gestii operacji leży zazwyczaj zarządzanie największym budżetem w organizacji, kosztowym i związanym z kapitałem pracującym. To ma przełożenie na płynność, wykorzystanie i dostępność gotówki, parametry kredytowe i ratingowe, wycenę spółek. Niestabilność popytu, z którą mamy do czynienia, stawia świadome zarządzanie płynnością na czele celów organizacji międzynarodowych i lokalnych biznesów. Avon postawił na budowanie naszych mięśni zwinności i szybkiej reakcji, a więc mimo zaburzeń w przepływach logistycznych obniżamy poziom zapasów, z minimalnym i świadomym wpływem na serwis. Co najistotniejsze i satysfakcjonujące, rozmowy oraz decyzje obejmują część operacyjną i komercyjną, co daje nam szanse na mądre wybory, np. związane z portfelem produktów.
PO: Czy macie system wzrostu kompetencji operacyjnych pracowników? Jakie programy rozwojowe realizujecie?
MK: Wspieramy naszych ludzi w rozwoju kompetencji merytorycznych oraz związanych z osobistym rozwojem i to z różnym poziomem skuteczności. Dlaczego z różnym? Sporo testujemy, więc nadarzają się okazje, aby popełniać błędy i wyciągać wnioski, również w obszarze nauki i rozwoju. To, w co chcę wierzyć, to świadomość różnorodności potrzeb i rozwój związany z uczestniczeniem w masywnej transformacji biznesowej Avon. Niekiedy nie docenia się wartości nauki płynącej z tego typu praktycznych doświadczeń, zarówno merytorycznej, jak i kształtującej charakter poszczególnych osób. Nasze zespoły zarządzające operacjami w poszczególnych klastrach robią w tym obszarze coraz lepszą robotę.
PO: Czy zachęcacie pracowników do popełniania błędów w ramach poszukiwania najlepszych rozwiązań operacyjnych?
MK: W dzisiejszym świecie nie ma innej drogi. Poruszamy się szybko, co niesie ze sobą priorytetyzację ideacji i wdrożenia nad kompletnością rozwiązań. Najlepszym sposobem zachęcania do popełniania błędów jest oczekiwanie szybkiej implementacji – błędy pojawią się automatycznie. A to stwarza szansę, by o nich rozmawiać, wyciągać wnioski, modyfikować rozwiązania. Strukturalnie coraz częściej korzystamy z modeli scrumowych, co wymaga nieustannego prototypowania, czyli dostarczania rozwiązań cząstkowych, nieidealnych, z definicji wymagających modyfikacji. Uwielbiam być świadkiem, kiedy nasi ludzie przechodzą od niepokoju prezentowania niepełnych rozwiązań do ekscytacji związanej ze wskazywaniem kolejnych pomysłów na zmianę.
PO: Jakie działania lub programy adaptacyjne czy usprawniające operacje wprowadziliście w ostatnich miesiącach? Czy musieliście przekształcić niektóre z procesów, aby pasowały do chwiejnej rzeczywistości rynkowej?
MK: Mam wrażenie, że żaden proces nie jest bezpieczny. Dostosowujemy je nieustannie. Pozostawanie na utartych ścieżkach jest dzisiaj zdecydowanie bardziej szkodliwe niż popełnianie błędów wynikających z nieustającej zmiany. Łańcuch dostaw i cała strona operacyjna to w tej chwili fenomenalne miejsce dla ludzi, którzy nie chcą być znani z obrony status quo i którzy widzą, że operacje mają coraz większy wpływ na sukces organizacji.

Redakcja „SMART Business”
Magazyn branżowy
Wydawnictwo SMART Media
Misją „SMART Business” jest opowiedzenie Ci bardzo konkretnej historii… Historii o liderach i o tym, jak stać się jednym z nich. Historii o pieniądzach i o tym, jak je zarabiać oraz nimi zarządzać. Historii o stylu życia nastawionym na rozwój i generowanie wartości. Historii o budowaniu relacji zarówno z partnerami biznesowymi, jak i członkami własnego zespołu.