Ekspansja biznesu – jak uniknąć pułapek rozwojowych w obszarze zarządzania?

Po czasie, mając za sobą kilkadziesiąt projektów rozwojowych i transformacyjnych, które prowadziłem lub wspierałem w ramach własnej działalności doradczej, mogę z pełnym przeświadczeniem potwierdzić, że koncepcja ta precyzyjnie ilustruje wszelkie zalety i pułapki szybkiego wzrostu przedsiębiorstwa. Co z tego wynika dla praktyki zarządzania firmą? Na co uważać, zarządzając ekspansją oraz jak wykorzystać nadarzające się szanse? Odpowiedzenie na powyższe pytania i udzielenie wskazówek praktycznych, ilustrowanych prawdziwymi doświadczeniami wdrożeniowymi, stały się motywacją do napisania artykułu, do przeczytania którego Państwa.

 

 

Faza kreatywności to pierwszy etap rozwoju przedsiębiorstwa. W tej fazie firma rozwija się dzięki pomysłom i innowacjom generowanym przez stosunkowo niewielką liczbę osób, głównie założyciela. Osoba ta ma jednoznaczną wizję rozwoju firmy, podejmuje wszystkie strategiczne oraz taktyczne decyzje oraz zatrudnia tych, którzy pasują do jej koncepcji, czyli koleżanki, kolegów, członków rodziny. Brak tutaj jakichkolwiek struktur zarządczych, procesów czy harmonogramów projektów.

Ten stosunkowo niewielki zespół wykonawczy, zarządzany i monitorowany przez właściciela,  koordynuje się poprzez proces osmozy, czyli intuicyjnie. Firma działa niezwykle skutecznie i dynamicznie. Brak jej ociężałości charakterystycznej dla dużych korporacji, klient wie zawsze i wszędzie, do kogo może się odezwać. Oferty składane są szybko i zwyczajowo są niskie kosztowo – firma nie posiada przesadnie rozbudowanych kosztów pośrednich. Wszystko wydaje się być doskonale naoliwione i ustawione – do czasu. Do momentu, gdy liczba decyzji – zarówno strategicznych, jak i operacyjnych – które musi podjąć właściciel, staje się ograniczeniem jej wzrostu. Wtedy właśnie pojawiają się pierwsze problemy związane z brakiem struktury organizacyjnej i kontroli w firmie – przychodzi kryzys przywództwa.

Do miana legendy urasta opowieść o menedżerze wysłanym do Polski z zachodniej korporacji, który otrzymał zadanie stworzenia filii firmy koordynującej produkcję i sprzedaż w regionie Europy Środkowo-Wschodniej. Organizacja ta, będąc obecnie moim klientem, zatrudnia kilka tysięcy ludzi i rozwija się bardzo dynamicznie, już bez obecności wspomnianego zarządzającego. Wracając jednak do jej początków, przez kilka lat od zgłoszenia w KRS-ie, pracowało w niej około 100–200 osób, które były jednoosobowo (ręcznie) sterowane przez prezesa. Osoba ta wiedziała o wszystkim i podejmowała wszelkie decyzje – począwszy od rozbudowy hali produkcyjnej, przez zakup maszyn i urządzeń, zatrudnienie pracowników czy wyrażenie zgody na wpuszczenie na teren zakładu tej czy innej firmy cateringowej.

Być może to tylko barwna opowieść, ale (podobno) z jedną z tych firm konsultował menu i wyrzucał z niego poszczególne warzywa, których po prostu nie lubił i nie chciał, by były serwowane. Pracownicy nie mieli nic do powiedzenia, na co (jedni) narzekali, a co inni sobie chwalili – w końcu tak zwana wyuczona nieudolność, czyli zrzucanie na szefa wszelkich decyzji, jest przyjemne i redukuje stres. Firma po kilku latach dynamicznego wzrostu gwałtownie zahamowała i nie dało się tego wyjaśnić turbulencjami na rynku. Przesunięcie autokratycznego prezesa do wykonywania odpowiedzialnych zadań w centrali oraz zatrudnienie nowej zarządzającej wraz z powołaniem trzyosobowego zarządu przyczyniło się do przełamania kryzysu autokratycznego przywództwa i powrotu do wcześniejszej fazy wzrostu.

Druga faza w modelu Greinera to faza kolektywnego wzrostu i zarządzania poprzez procedury. Na tym etapie przedsiębiorstwo zaczyna rosnąć i zwiększa swoją sprzedaż, początkowo dzięki zrównoważonemu podziałowi obowiązków w zespole decyzyjnym. Wzrost ten może być wynikiem wprowadzenia nowych produktów lub usług, zwiększenia liczby klientów lub ekspansji na nowe rynki, co prowadzi do dynamicznego rozrostu kadry menedżerskiej i rozwoju struktury organizacyjnej, włącznie z wprowadzeniem coraz bardziej rozbudowanej odpowiedzialności na niższych szczeblach hierarchii oraz formalizacji.  Pojawiają się pierwsze problemy obserwowane w tej fazie – kryzys autonomii przejawiający się konfliktami pomiędzy decydentami lub brakiem decyzji z powodu ciągłych i przedłużających się uzgodnień między poszczególnymi działami firmy, gdyż nie wszystko da się uregulować wytycznymi i procedurami.

W opisanej fazie znajduje się większość firm, z którymi współpracuję. Są one zbyt duże, by być zarządzane jednoosobowo i zbyt małe, by reguły świata korporacyjnego przyniosły im wystarczające korzyści. Ludzie, którzy pracują w takich firmach, z sentymentem wspominają dawne czasy, gdy prezes był zawsze dostępny, nie istniały zbędne (ich zdaniem) procedury wiążące ręce i umysły, a proces uzgodnień był szybki i bezbolesny. Z obserwacji widzę, że firmy w tej fazie dość szybko stają się nieefektywne. Zarządy, zamiast zajmować się strategią i dalszą ekspansją, z upodobaniem ingerują w prace operacyjne i podejmują zbyt dużo decyzji taktycznych. Pracownicy chowają się za procedurami, budują silosy wydziałowe i departamentowe, stają się swoistym urzędem do spraw produkcji i świadczenia usług. Jeżeli dodamy do tego niekończące się spotkania, wideokonferencje i korespondencje mailowe, to istotnie brakuje czasu na obsługę klienta – firma ta ma wystarczająco dużo problemów wewnętrznych, którymi musi się zająć. Tym właśnie przejawia się kryzys autonomii – teoretycznie powinna być jasność, kto, kiedy i na podstawie czego ma podjąć określoną decyzję, w praktyce natomiast organizacja staje się coraz trudniej sterowalna i powolna.

Kiedy zarządzanie poprzez procedury i wytyczne przestaje działać, pojawia się potrzeba przejścia do fazy dalszej decentralizacji. Jest to już trzeci etap rozwoju przedsiębiorstwa. W tej fazie przedsiębiorstwo zaczyna się rozwijać na nowych rynkach i pojawiają się problemy związane z koordynacją działań pomiędzy obszarami. Można zauważyć, że poszczególne jednostki zaczynają realizować swoje własne polityki, które czasami stoją w jawnej sprzeczności z dotychczasowymi procedurami i wytycznymi. Przedsiębiorstwo to wygląda z boku jak zbiór nieskoordynowanych księstw, w których obowiązują różne prawa i zasady. Prowadzi to oczywiście do kryzysu kontroli. Podstawowe pytanie, które zadają sobie członkowie zespołów decyzyjnych, jest następujące: co jest ważniejsze – wynik czy zasady?

Chciałbym podać dwa przykłady na zobrazowanie powyższej fazy w rozwoju firmy. Obecnie koordynuję realizację trzech projektów na Bałkanach polegających na budowie sumarycznie 75 km autostrady oraz dwóch dużych mostów łączących niezależne odcinki drogowe. Projekty te, choć realizowane przez jedną firmę, mają niewiele ze sobą wspólnego. Posiadają osobne budżety, zespoły realizacyjne, kadrę menedżerską, sprzęt i materiały. Są więc swoistymi trzema firmami w jednej organizacji. Kierownicy projektów, zarządzający każdym z odcinków, stosują własną politykę w zakresie realizacji projektu oraz charakteryzują się diametralnie różnym poglądem na techniki i metody zarządzania. Jeden z zespołów zarządzany jest w sposób autokratyczny, opisany w pierwszej fazie rozwoju przedsiębiorstwa, drugi zgodnie z zasadami zarządzania przez procedury i wytyczne oraz monitoring odchyleń od normy, trzeci zgodnie z zasadami delegacji, gdzie poszczególni kierownicy robót mają swobodę w zakresie realizacji.

Trudno powiedzieć, który z modeli lepiej pasuje dla wspomnianego projektu. Subiektywnie uważam, że z uwagi na tempo pracy i jej efekt, najlepiej sprawdza się strategia polegająca na maksymalnej delegacji zadań w hierarchii, gdyż gwarantuje najwyższą jakość wykonania ze względu na personalną, odczuwaną przez pracowników odpowiedzialność, a przez to samokontrolę. Model ten jest jednak najtrudniejszy, gdyż wymaga niezwykle dojrzałej kadry menedżerskiej i ciągłej koordynacji (wielokrotnie mieliśmy do czynienia z konfliktami o sprawy wagi podstawowej i błahej). Styl ten również powoduje szybkie i skuteczne kształtowanie kadr zdolnych do podejmowania decyzji. Wyzwaniem jest również ustalenie oraz wyegzekwowanie jednorodnego sposobu kontroli części składowych przedsiębiorstwa. Bez ogólnie obowiązujących procedur nadzoru dotyczących budżetu oraz jakości produktu w szybkim tempie dotrzemy do kryzysu braku kontroli, co spowoduje chaotyczne tempo dalszego rozwoju organizacji, a czasami jego zastopowanie z uwagi na negatywną rywalizację, konflikty i politykierstwo poszczególnych części składowych firmy.

Miałem z tym do czynienia w przeszłości, gdy pełniłem funkcję dyrektora sprzedaży w jednej z firm zagranicznych. Spółka, w której pracowałem, posiadała niezależne zakłady produkcyjne w ramach grupy kapitałowej, od których mogłem, lecz nie musiałem, kupować wyroby, by je potem sprzedawać (rozliczaliśmy się na zasadach rynkowych). Miało to sporo zalet – cenę, za którą kupowałem produkty, ustalaliśmy na zasadzie konkursu ofert, gdzie „nasze” zakłady produkcyjne jako niezależne przedsiębiorstwa konkurowały z dostawcami niebędącymi w naszej grupie kapitałowej.   Dzięki temu nie dotowaliśmy nieefektywności wewnątrz organizacji i mieliśmy dobre, rynkowe ceny. Z jednym wyjątkiem – szef jednego z zakładów produkcyjnych bardzo mnie nie lubił (do dziś nie wiem dlaczego, choć kuluarowe informacje głosiły, że z definicji źle traktował menedżerów z bloku wschodniego) i dlatego stawiał zaporowe warunki. Nikt nie był w stanie tego zmienić, włącznie z prezesem zarządu spółki matki, który wiedział o procederze, ale akceptował go z uwagi na wynik generowany przez omawiany zakład produkcyjny (był on sumarycznie rentowny i wypłacalny). W efekcie kryzysu kontroli modelu Greinera transferowaliśmy zyski do innych firm, choć mogły pozostać w obrębie naszej grupy kapitałowej.

Kolejna faza rozwoju przedsiębiorstwa polega na formalnym skoordynowaniu działań firmy z zachowaniem autonomii jednostek we wszystkich istotnych obszarach organizacyjnych. Jest to powodowane licznymi konfliktami i nadużyciami wynikającymi z opisanego powyżej kryzysu braku kontroli. Choć w intencji to działanie uzasadnione, należy zwrócić uwagę, by zakres projektu nie stał się celem. Reguły wprowadzamy po to, by ujednolicić zasady i ustalać wspólne wartości, a nie wszędzie i wszystko regulować.

Przykładów wcale nie muszę daleko szukać. Pracownicy firm, w których niestarannie dopracowano zasady współpracy autonomicznych części z fazy delegacji (decentralizacji), powtarzają cynicznie, że gdzie kończy się logika, tam zaczyna się korporacja. Do dzisiaj mam w pamięci prezentowaną mi w jednej z organizacji rozbudowaną procedurę tworzenia procedur. W innej natomiast pracownik, zamiast zanieść koledze z pokoju obok ważną przesyłkę, nadawał ją w innym budynku w okienku zakładowej poczty, gdyż tak nakazywała procedura.

Piąta i ostatnia faza to faza współpracy, w której przedsiębiorstwo musi nawiązać kooperację z innymi współpracującymi organizacjami, tworząc tak zwany system naczyń połączonych. Jest to temat na tyle obszerny, że sam może stanowić temat oddzielnego artykułu.

Fazy rozwoju przedsiębiorstwa są różne i wymagają odmiennych zasad, podejść, technik i narzędzi. Pamiętajmy, by z każdego etapu rozwoju wyciągnąć maksymalnie dużo korzyści, nie zapominając również o problemach, z którymi się zetkniemy, a także o możliwych do wdrożenia działaniach zapobiegawczych opisanych w tym artykule.