Emotional fitness – dlaczego asertywność pracowników to dziś najważniejszy wskaźnik sukcesu organizacji?

Niestety, to jedna z najbardziej niebezpiecznych iluzji w organizacjach. Najgroźniejsze spotkania to nie te, na których pojawia się konflikt, lecz te, na których wszyscy bez zająknięcia zgadzają się na coś, co jest nierealne, obciążające albo po prostu złe. W firmach, gdzie brakuje bezpieczeństwa psychologicznego, zgoda staje się najbezpieczniejszą strategią przetrwania. Ludzie milkną nie dlatego, że nie mają zdania – tylko dlatego, że wiedzą, ile może ich kosztować jego wypowiedzenie.

I to nie jest abstrakcyjny problem, tylko codzienność wielu organizacji. Pamiętam konkretną rozmowę z menedżerką średniego szczebla, która powiedziała mi wprost: „Wiedziałam, że ten projekt się nie spina. Wiedział to cały zespół, ale nikt nie chciał być tym, który powie to na głos”. Projekt oczywiście się rozsypał – tylko kilka miesięcy później i generując nieporównywalnie wyższe koszty.

Takie historie pokazują jedną rzecz bardzo wyraźnie – problem nie leży w kompetencjach ludzi, tylko w warunkach, w jakich mają je wykorzystywać. Emocji i odporności psychicznej nie możemy już traktować jak „miękkiego dodatku”. To dziś twarda kompetencja operacyjna. Mówimy o emotional fitness – sprawności emocjonalnej, która coraz częściej decyduje o tym, czy organizacja realnie działa, czy tylko utrzymuje pozory działania.

Jeśli spojrzymy na najnowsze dane, widać wyraźnie, że to nie jest tylko kwestia zmęczenia. Coraz częściej mamy do czynienia z czymś głębszym – stopniowym wycofywaniem się pracowników. Według naszego badania „Zaangażowanie 2025” aż 40% pracujących Polaków czuje się przytłoczonych obowiązkami. Jeszcze bardziej niepokojące jest to, że 34% nie ma w sobie gotowości, by powiedzieć przełożonemu: „to jest za dużo”.

To nie bierze się znikąd. To efekt środowiska, w którym funkcjonujemy na co dzień. Badania profesor Amy Edmondson z Harvard Business School pokazują jasno: tam, gdzie brakuje bezpieczeństwa psychologicznego, ludzie zaczynają się autocenzurować. Nie mówią, co myślą, bo kalkulują ryzyko. A to oznacza jedno – firmy tracą dostęp do wiedzy, którą mają tuż obok, w swoich zespołach.

Współczesne organizacje funkcjonują dziś w permanentnej zmianie. Presja efektywności, niepewność gospodarcza, automatyzacja, reorganizacje i chroniczne przeciążenie powodują, że coraz więcej pracowników działa w trybie przetrwania. W takim środowisku ludzie bardzo szybko uczą się kalkulować ryzyko. Czy warto zgłosić problem? Czy warto zakwestionować decyzję? Czy warto powiedzieć, że projekt jest nierealny? Coraz częściej odpowiedź brzmi: nie.

Widzimy dziś wyraźny wzrost zjawiska job huggingu – pracownicy trzymają się swoich ról i stają się skrajnie zachowawczy. Przestają zgłaszać innowacyjne pomysły czy wskazywać błędy, bo każda inicjatywa oznacza ryzyko. To tryb przetrwania, w którym pracownik robi dokładnie tyle, ile musi. Ani trochę więcej.

Efekt? Spada zaangażowanie. Obecnie notujemy najniższe wskaźniki od czasów pandemii. Nasze badania pokazują, że dziś 33% pracowników znajduje się całkowicie poza kręgiem zmotywowanych. Dane Gallupa są jeszcze bardziej alarmujące – w Polsce realnie zaangażowanych jest tylko 7% pracowników, podczas gdy dwa lata temu było to 14%. Do tego dochodzi głęboki kryzys przywództwa. Aż 43% badanych nie ma zaufania do decyzji kierownictwa, a 42% jest przekonanych, że ich głos i tak nie jest uwzględniany w procesach decyzyjnych. Ludzie przestają mówić nie dlatego, że stracili zdolność analizy sytuacji. Milczą dlatego, że z ich rachunku zysków i strat jasno wynika, iż mówienie prawdy po prostu się nie opłaca.

Zarządy często błędnie diagnozują organizacyjną ciszę, odczytując ją jako wskaźnik sprawnego zarządzania, podczas gdy w rzeczywistości to objaw lęku. Brak otwartości i niemożność postawienia granic sprawiają, że napięcie musi znaleźć inne ujście. Jeśli pracownik nie może powiedzieć „nie” swojemu szefowi, jego organizm bardzo szybko powie „nie” pracy.

Dane ZUS są jednoznaczne: w 2025 roku wystawiono 1,8 miliona zwolnień lekarskich z powodu zaburzeń psychicznych – o niemal 10% więcej niż rok wcześniej. To już nie jest sygnał ostrzegawczy, a wyjąca syrena alarmowa. Firmy, które ignorują przeciążenie i traktują stawianie granic przez pracowników jako przejaw braku lojalności, w bardzo krótkim czasie zamiast zarządzać projektami i innowacjami, będą musiały mierzyć się z gigantyczną skalą absencji chorobowych i rotacji. Wielu pracowników wolałoby rzucić pracę z dnia na dzień, niż odbyć trudną, konfrontacyjną rozmowę z szefem na temat problemów w zespole czy o zbliżającym się wypaleniu zawodowym.

Odpowiedzią na ten narastający kryzys nie są kolejne „owocowe czwartki”, darmowe masaże czy warsztaty jogi. Organizacje potrzebują fundamentalnej zmiany i systemowego dbania o emotional fitness. Za tym pojęciem kryje się zestaw kompetencji wewnętrznych, obejmujących głęboką samoświadomość – zdolność uchwycenia momentu przeciążenia, zanim zamieni się on w kliniczne wypalenie – oraz asertywność, rozumianą jako profesjonalna umiejętność stawiania granic, negocjowania zasobów i zarządzania własną energią w czasie. Dziś te kompetencje stają się równie ważne dla codziennego funkcjonowania jak kompetencje techniczne czy eksperckie.

Badania jednoznacznie dowodzą, że osoby o wysokim wskaźniku asertywności osiągają znacznie wyższy poziom satysfakcji z pracy. Dlaczego? Ponieważ potrafią odzyskać poczucie wpływu na swoją rzeczywistość. Generują wyższą efektywność przy jednoczesnym obniżeniu poziomu stresu. Problem polega na tym, że system edukacji, a później większość programów onboardingowych w korporacjach, uczy posłuszeństwa i „dowożenia” za wszelką cenę, a nie mądrego zarządzania konfliktem czy optymalizacji napięcia.

Pytanie brzmi więc: czy firmy są gotowe na pracowników, którzy potrafią powiedzieć „nie”? Dojrzałe organizacje rozumieją, że asertywna odmowa pracownika nie jest zagrożeniem dla firmy. Jest próbą ochrony jej najcenniejszych zasobów: czasu, jakości i zdrowia ludzi.

To zresztą element przywództwa służebnego – pozwolić pracownikowi na własne zdanie i traktować je na równi ze swoją opinią. A co z firmami, które wciąż oczekują od zespołów wyłącznie potakiwania? Muszą one jak najszybciej zrozumieć, że w obecnych realiach milczący pracownik to tykająca bomba. Najcenniejszym talentem w organizacji nie jest już ten, kto bezrefleksyjnie „dowozi”, lecz ten, kto potrafi otwarcie, szybko i asertywnie się komunikować, chroniąc tym samym projekt przed katastrofą.

W organizacjach zachodzi potężne starcie. Z jednej strony firmy poddane presji rynkowej oczekują coraz wyższej efektywności i innowacyjności. Z drugiej strony zarządzają pracownikami, którzy bez wykształconej sprawności emocjonalnej osuwają się w apatię, job hugging i chorobowe.

Liderzy, którzy podejmują dziś najlepsze decyzje, to wcale nie ci, którzy mają najczęściej rację. To ci, którzy potrafią zbudować środowisko, w którym prawda – o błędach, o zmęczeniu, o absurdalnych procesach – ma odwagę i przestrzeń, by wybrzmieć, zanim będzie za późno. Alternatywą jest biznes, w którym wszyscy uśmiechają się i zgadzają, podczas gdy statek powoli nabiera wody i w ciszy zaczyna tonąć. Osobisty komfort milczenia w krótkiej perspektywie staje się gwarancją długoterminowej, organizacyjnej porażki. Najwyższy czas wyjść z cienia i zacząć trudne rozmowy, zanim milczenie zespołu znajdzie swoje ostateczne odzwierciedlenie w twardym rachunku zysków i strat, decydując o przetrwaniu firmy na rynku.