Gra o najwyższe stawki – o mechanice działania startupów [Grzegorz Róg, Eduweb]

Dominik Jańczak: W opisie jednego z Twoich podcastów napisałeś, że „startup to nic innego jak hipoteza, z którą Twój projekt powinien szybko rosnąć. Jeśli ją obronisz, możesz zmienić świat i stworzyć wielomilionowe przedsiębiorstwo. A jeśli myślisz o tym inaczej, nie tworzysz startupu, a zwykły biznes”. Czym zatem różni się startup od zwykłego biznesu?

Grzegorz Róg: Startup jest specyficzną formą prowadzenia biznesu, która obarczona jest większym ryzykiem. Tradycyjne podejście do kierowania firmą zakłada organiczny wzrost. Podejście startupowe nastawione jest na wygenerowanie efektu skali w jak najkrótszym czasie. Powszechnie utarło się przekonanie mówiące o tym, że startup to firma będąca wiecznie pod wodą, przepalająca środki i permanentnie nierentowna. Mówi się, że właściciele tego typu projektów zarabiają pieniądze dopiero wtedy, kiedy opuszczają swoje biznesy – gdy do gry wchodzą inwestorzy.

Szczerze mówiąc, uważam, że startupy powinny zbliżyć się w formie do tych bardziej tradycyjnych firm. Ich założyciele mogliby zadbać o to, aby zabezpieczyć dla siebie odpowiednie wynagrodzenie, traktować projekt jako pracę, a nie walkę do upadłego o jakiś oczekiwany zwrot przy wyjściu z firmyS. Sądzę, że pomiędzy spokojnym rozwijaniem biznesu z organicznym wzrostem a inwestorskim podejściem w stylu „przepal tyle środków, ile dasz radę, a wtedy albo przeżyjesz, albo umrzesz”, powinno znaleźć się rozwiązanie pośrednie.

DJ: Statystyki są bezlitosne — według badaczy z Uniwersytetu Stanforda i Berkeley w ciągu pierwszych trzech lat funkcjonowania upada nawet 92% startupów. Końcem tego typu projektów jest zatem moment, w którym środki zaczynają się kończyć, a founderzy nie osiągnęli odpowiedniej skali, aby zacząć generować zysk na satysfakcjonującym poziomie.

GR: Oprócz wyczerpujących się środków jest jeszcze wiele innych powodów. Częstym będzie niezwalidowany odpowiednio pomysł – po prostu zbyt słaby albo wdrożony w nieodpowiednim czasie lub kontekście, aby mógł zadziałać na rynku. Startupy muszą przecież poruszać się bardzo szybko.

O startupie często myślimy wtedy, kiedy pojawia się pomysł na wielomilionowy biznes, mogący stać się tak zwanym jednorożcem i zawłaszczyć cały rynek. Taką narrację forsują przede wszystkim inwestorzy, którzy liczą się z faktem, że większy procent tego typu projektów upadnie. Ale dwie czy trzy tego typu firmy osiągną efekt skali na odpowiednim poziomie i właśnie na to liczą fundusze inwestycyjne. Zatem powiedzenie „go big or go home” to dosyć standardowe hasło, które przewija się w środowisku startupowym.

Mamy tu zatem bardzo problematyczne podejście, z którym ja się nie do końca zgadzam. Po pierwsze dlatego, że jako twórca startupu nie mogę być nastawiony na porażkę. Ja uważam, że mój projekt będzie sukcesem. Skoro mam pewność, że wdrażam opłacalne rozwiązanie, dlaczego we współpracy z inwestorem mam płacić za 90% projektów, które się nie udały? Patrząc realnie, pracując w takim środowisku, founder bierze na siebie tak naprawdę wysoko oprocentowany kredyt. Bo trzeba też zdawać sobie sprawę z faktu, że właściciele startupów mają często do spełnienia bardzo rygorystyczne warunki, żeby w razie porażki projektu nie musieć zwracać zainwestowanych środków.

Powtórzę jednak, że warto szukać złotego środka. Uważam, że organiczny wzrost jest bardzo ważny dla startupu na wczesnym etapie rozwoju. Oczywiście przychodzi taki moment, kiedy dojrzewający projekt faktycznie potrzebuje zastrzyku gotówki. Ale wtedy founder doskonale powinien już wiedzieć, na co ją wydać i jakie wzrosty przyniesie mu zasilenie się dodatkowymi środkami. Coraz częściej solidne kalkulacje pokazują, że bardziej opłaca się wziąć odpowiednio dobrany kredyt obrotowy niż pozyskać środki od przypadkowych inwestorów.

DJ: Czy inwestor nie powinien stać się integralną częścią projektu?

GR: Wielu inwestorów mówi, że oprócz środków oferują też kontakty, otwierają niektóre drzwi… W praktyce w większości przypadków, z którymi się spotkałem, fundusze czy tzw. aniołowie biznesu nie umożliwili zbyt wielu nowych dealów founderom. To na barkach założycieli pozostaje cały biznes.

Wyjątkiem są inwestorzy branżowi, którzy kupują startupy. Nie tylko inwestują, ale starają się w dłuższej perspektywie zachować większość udziałów i nadzorować rozwój projektu. Jeśli godzimy się na takie rozwiązanie, możemy sporo wygrać. Inwestor branżowy często zamierza użyć naszego rozwiązania jako części swojego biznesu, czyli stajemy aplikacją lub narzędziem, które pomoże zaadresować mu niezagospodarowaną dotąd część rynku w ramach jego biznesowej struktury. To może być naprawdę dobry układ. My otrzymujemy wielu ciekawych klientów od jednego z naszych inwestorów. Co prawda oddajemy firmę, ale nasz projekt się rozwija, a my rośniemy razem z nim. Zawsze byłem zwolennikiem tego, żeby się dzielić. Wolałbym mieć 1% udziałów w Google niż 100% w startupie, który ledwo żyje.

Wracając do pierwszego z Twoich pytań, aby podsumować pierwszą część naszej rozmowy… startup wymaga specyficznego mindsetu jego założycieli. Głównym celem jest wygenerowanie projektu o odpowiedniej skali i błyskawiczne poruszanie się na rynku. Nie możemy dać się wyprzedzić. Warto mieć świadomość, że często różne podmioty zaczynają realizować podobne pomysły w tym samym czasie. Weźmy za przykład sztuczną inteligencję i to, co dzieje się aktualnie wokół tego tematu. AI ma szanse być technologicznym game changerem zmieniającym zasady gry w branży IT. Jednak istnieje jednocześnie wiele podmiotów, które pracują nad tym, aby takie rozwiązania wykorzystać. Kiedy myślimy o mechanizmach działania startupu, to osoba, która ze swoim narzędziem jak najszybciej znajdzie się na rynku i zacznie budować dużą bazę odbiorców, ma szansę ten rynek wygrać.

DJ: Zatrzymajmy się na chwilę przy kwestii pomysłu. Jak podchodzisz do egzekucji nowych pomysłów na biznes i jak długo muszą one w Tobie dojrzewać?

GR: Uważam, że główną cechą sprawnego przedsiębiorcy jest szukanie problemów i próba ich rozwiązania. Twórcy startupów często po prostu mają to w sobie – kiedy coś nie działa, to pytają „dlaczego”. Starają się stale diagnozować problemy i proponować rozwiązania.

Oczywiście istnieje rzesza niezbyt doświadczonych przedsiębiorców, którym zwyczajnie wydaje się, że jakiś problem istnieje i chcą go zaadresować, tworząc kolejną taką samą aplikację z listą rzeczy do zrobienia czy czymś w tym stylu. Pomysł oczywiście jest ważny, ale zdecydowanie istotniejsza bywa jego egzekucja. Jestem w stanie zaryzykować tezę, że nawet kiepska idea ze świetnym wdrożeniem zadziała dużo lepiej niż genialny pomysł bez dobrej egzekucji.

Dlatego pomysły są niewiele warte same w sobie. To prowadzi nas do konstatacji, że de facto nie ma powodu, żeby się nimi nie dzielić ze swoim otoczeniem. Nie ma powodu, żeby nie pytać o zdanie czy trzymać pomysły w ścisłym sekrecie… bo później okazuje się, że ludzie nie chcą lub nie potrzebują produktu w takiej formie, w jakiej został wdrożony. Warto pytać ludzi, rozmawiać o ich problemach i pozwalać, aby w ten sposób nasze pomysły naturalnie dojrzewały.

Powinniśmy też wybrać taki pomysł lub problem do rozwiązania, który osobiście nas interesuje. Skoro w budowaniu startupu kluczowa jest egzekucja, to większość naszego czasu poświęcimy właśnie na nią. Powinniśmy się na to nastawić. Warto zatem lubić to, z czym się mierzymy i ludzi mających wskazany przez nas problem. To będą przecież nasi klienci, z którymi stale będziemy się spotykać, zbijać piątki na konferencjach, szukać wspólnych tematów.

DJ: Podsumowując, egzekucja jest znacznie ważniejsza od samego pomysłu. Jednak pomysł też musi mieć odpowiednie uzasadnienie, aby rozpocząć nad nim prace.

GR: Nie jest tak, że nie ma złych pomysłów. Oczywiście, że są! To na ogół takie idee, które w ogóle nie mają konkurencji. Zwykle szybko jesteśmy w stanie to zweryfikować, mając pod ręką wyszukiwarkę Google. Jeśli nie istnieją firmy realizujące podobny pomysł, to powinno nam dać to do myślenia. Wyjątkiem są oczywiście najnowocześniejsze technologie i innowacyjne oprogramowanie – możemy jednak założyć, że odpowiedzialni za nie ludzie wiedzą, co robią. Natomiast jeśli my natkniemy się na jakiś biznesowy problem i szukając rozwiązania, okaże się, że konkurencja jest zbyt mała lub zbyt duża, jest to wyraźny sygnał, że pomysł należy zredefiniować lub uszczegółowić na poziomie samej idei.

Ja nie rozmyślam zbyt długo nad pomysłem. Staram się go zwalidować w jak najkrótszym czasie i w najprostszy możliwy sposób. Dopowiem, że aby to zrobić, nie muszę tworzyć żadnej aplikacji, strony internetowej czy pilotażowego projektu. Opowiem o tym na przykładzie – myślę o zbudowaniu serwisu, który połączy mechaników samochodowych z osobami chcącymi zlecić naprawę auta. Gdybym zamierzał sprawdzić ten pomysł, zrobiłbym prosty plik, np. w Arkuszach Google. W jednej zakładce umieściłbym mechaników, a w drugiej ludzi szukających pomocy z samochodem. Następnie opublikowałbym całość w social mediach i poprosił odbiorców, aby w razie potrzeby skorzystali z mojego pliku. To pokazałoby mi, czy faktycznie istnieje dany problem. Czy członkowie jednej wskazanej przeze mnie grupy chcą odnaleźć tych drugich i czy mamy odpowiednio duży popyt. Zatem zwykły Arkusz Google może umożliwić mi wstępną walidację pomysłu. Przez lata wdrażania różnych internetowych projektów nauczyłem się tego, że nic nie wiem i nawet jeśli w mojej głowie pojawia się pociągająca idea, to chcę jak najszybciej ją zweryfikować, żeby nie tracić czasu na coś, co może mi się tylko wydawać.

DJ: Wróćmy do kwestii konkurencji. Kiedy na danym rynku jest zbyt gęsto, musimy bardzo dobrze przemyśleć wartość, z którą chcielibyśmy wyjść do potencjalnego klienta. Ale z drugiej strony sygnalizujesz, że jeżeli w jakimś obszarze w ogóle nie pojawiają się konkurujące firmy, to powinien być to dla nas wyraźny sygnał ostrzegawczy.

GR: Zacznijmy od odpowiedzi na pytanie, dlaczego konkurencja w danej branży czy niszy jest dla nas dobrym znakiem. Jej obecność oznacza, że ludzie są gotowi płacić za rozwiązanie danego problemu komuś innemu. To świetna wiadomość. W takiej sytuacji naszym kolejnym krokiem będzie określenie USP, czyli Unique Selling Point (unikatowej cechy oferty). Innymi słowy, musimy stwierdzić, jak możemy być lepsi od konkurencji. W ramach analizy może się chociażby okazać, że większość konkurencyjnych firm powstało 20 lat temu i są obarczone dużym długiem technologicznym. To by oznaczało, że jesteśmy w stanie mieć przewagę w obszarze technologii.

Przykład? Poczta Polska. Myślimy sobie, że jest to rynkowy hegemon, monopolista posiadający ogromne zasoby. Ale z drugiej strony instytucja ta może mieć przestarzałe procesy i systemy. Niektóre ich usługi można wykonać lepiej, taniej, wydajniej. Zatem patrzmy na konkurencję, szukając przewag i dookreślając to, czym będziemy się od niej różnili.

DJ: A kiedy konkurencji nie ma?

GR: To znaczy, że zwyczajnie ludzie nie są gotowi płacić za daną usługę. Nasi odbiorcy mają jakiś problem, ale przestaje on ich uwierać po tym, jak powiemy im: „rozwiążę go dla Ciebie, tylko daj mi 50 zł”. Dlatego jeśli diagnozujemy konkretną potrzebę, ale nie widzimy konkurencji eksploatującej daną niszę, musimy się zastanowić, dlaczego tak jest. Może nasz pomysł nie jest po prostu odpowiednio dobry.

Brak konkurencji może pojawić się też wtedy, kiedy na rynku objawiają się nowe problemy. Najczęściej wynikają one z innowacyjnych technologii. Aktualnie widzimy to w związku z rozwojem AI czy blockchain. W takich wypadkach należy bazować na swojej intuicji i branżowym doświadczeniu. Mówimy sobie: „Ok, tworzę infrastrukturę pod chatbota opartego o AI, ale ja doskonale znam ten problem, rozumiem technologię i obstawiam, że w ciągu kilku lat to nadal będzie aktualne na rynku”. Żeby podjąć takie ryzyko, należy dysponować głęboką wiedzą branżową – ale faktycznie można wygrać w takim przypadku cały rynek.

DJ: Wielu founderów sygnalizuje, że ma problem z określeniem zakresu MVP (Minimum Viable Product – minimalnego opłacalnego produktu), czyli takiego, który może nie posiada wszystkich wymyślonych funkcji, ale jest już gotowy do wejścia na rynek. W tym kontekście pytanie do Ciebie jako praktyka – jak Ty hierarchizujesz funkcje, które mają być uruchamiane w obrębie Twoich projektów?

GR: Przede wszystkim nie zgaduję – albo zgaduję tylko na tyle, na ile muszę. Jak już wspominałem – dużo rozmawiam z ludźmi, opiekuję się klientami, pytam, czego im potrzeba i co możemy poprawić. Jeżeli znajdziemy problem, który faktycznie boli wielu ludzi, to często oni sami powiedzą nam, jakich funkcji potrzebują. To dla nas idealna sytuacja i fundament MVP, czyli wczesnej wersji naszego produktu. Kiedy rozwiązujemy problem warsztatów samochodowych, ale nie mamy pojęcia, jak one działają, powinniśmy od pierwszego dnia blisko pracować z pierwszymi 10 czy 20 potencjalnymi klientami w celu opracowania podstawowych funkcjonalności produktu. Następnie warto spróbować im to sprzedać. Powiedzieć: „To, czego potrzebowałeś, już tam jest, a teraz zapłać za to symboliczną chociażby kwotę”. Wtedy zobaczymy, czy ludzie są gotowi zagłosować za naszym produktem swoimi portfelami.

Częstym błędem founderów jest próba idealnego dopracowania produktu przed wejściem na rynek. Dodają kolejne funkcje i możliwości przez 3–4 lata, a następnie okazuje się, że wszystko trzeba przeprojektować, bo np. zmieniła się technologia czy potrzeby odbiorców. Oczywiście istnieją przykłady pokazujące, że takie podejście może się udać, ale potrzeba tutaj bardzo głębokiej wiedzy branżowej i odporności na ryzyko. Założyciel Figmy budował swoje narzędzie przez 8 lat, zanim pokazał je światu. Na rynku znajdowała się ogromna konkurencja z bardzo rozbudowanymi funkcjonalnościami. On wiedział, że jest w stanie zrobić to lepiej, ale nie mógł wydać MVP wcześniej, bo okazałby się on gorszy niż chociażby Adobe czy Sketch.

Długie dopracowywanie produktu przed jego premierą może się zatem udać w branżowym środowisku. Ale jeżeli opierasz swój pomysł na bardziej ogólnych problemach i potrzebach, np. chcesz stworzyć aplikację dietetyczną czy narzędzie do obsługi wiadomości e-mail, praca nad nim przez kilka lat bez zweryfikowania, jak poradzi sobie na rynku, będzie zbyt dużym ryzykiem.

DJ: Zobaczmy, jak poradzisz sobie z krótkim zdefiniowaniem USP projektów, nad którymi aktualnie pracujesz. Na pierwszy ogień – easycard.

GR: USP easycart definiujemy bardzo prosto – to najszybszy i  najprostszy sposób na sprzedaż w internecie. Ten produkt to połączenie bramki płatności oraz platformy do płatności pozwalające dosłownie w kilka minut stworzyć koszyk, do którego mamy link i możemy udostępnić go innym po to, żeby kupowali nasz produkt. Najczęściej są to produkty cyfrowe. Największa przewaga easy_ jest taka, że faktycznie da się to wszystko zrobić w kilka minut. Wcześniejsze podejście wymagało tygodni współpracy z operatorem, przygotowywania rejestracji, opracowywania umów. easy_ eliminuje te problemy.

DJ: A Zencal?

GR: Zencal to narzędzie do tworzenia kalendarza dla płatnych spotkań. Wysyłamy komuś link, przez który może on umówić z nami np. biznesową konsultację online i w bardzo prosty sposób ją opłacić. Wdrożyliśmy też spotkania w ramach subskrypcji, dzięki którym jako nauczyciel możesz zaplanować z uczniami regularne lekcje angielskiego lub golfa i automatycznie pobierać za nie opłaty.

DJ: Co w takim razie wyróżnia społeczność ahoy?

GR: Dajemy ludziom do ręki narzędzia, które pozwalają im odzyskać czas i pieniądze. Uczymy automatyzowania codziennych czynności, głównie zawodowych. Szczególnie osoby pracujące przy komputerze mają największy potencjał na uwolnienie sporej ilości czasu. Mówiąc w skrócie – dołączając do nas, powoli zautomatyzujesz zbędne, nudne, niepotrzebne czynności i odzyskasz czas.

DJ: Jesteś też pomysłodawcą serwisu eduweb, w obrębie którego przeszliście naprawdę długą drogę – od sprzedawania kursów na płytach CD  do największej w Polsce platformy e-learningu. W jaki sposób udało Wam się wygenerować taką skalę działalności na relatywnie trudnym rynku i co zadecydowało o tym, że w pewnym momencie położyliście nacisk na rozliczenia w oparciu o model subskrypcyjny?

GR: Staramy się dostarczać wiedzę, która jest bardzo uporządkowana, praktyczna i pochodzi od osób faktycznie pracujących w danej branży. To coś, co od lat doceniają w nas ludzie. Sam serwis to dla mnie przede wszystkim projekt misyjny dostarczający ludziom wartość w postaci szkoleń z nowych technologii, często takich, które dopiero pojawiają się na rynku i które będą aktualne za 2–3 lata. A my już teraz staramy się wkładać w ręce naszych odbiorców przewagi w postaci tego, że mogą świetnie poznać ChatGPT oraz lepiej zrozumieć AI. Składowymi naszego sukcesu będą zatem postawienie na jakościowe treści i świetne przewidywanie – a często również kreowanie – trendów.

Jeśli chodzi o model subskrypcyjny, to wydaje mi się, że to bardzo uczciwa opcja dla produktów, które potrafią dostarczać wartość w czasie. Wymagają one jednak dużej higieny biznesowej, ponieważ odbiorca musi regularnie otrzymywać wartościowe treści. Na ogół subskrypcja jest tańsza niż jednorazowy zakup produktu, mamy zatem niższy próg wejścia dla klienta. Z drugiej strony, jeśli produkt nie będzie „dowoził”, odbiorca anuluje subskrypcję. Ja lubię takie wyzwania i chcę nieustannie dostarczać wartość moimi produktami. Nie koncentruję się na sprzedaży – eduweb nigdy nie miał sprzedawcy. To nie jest nasz sposób działania. My zapewniamy jakość i od 15 lat trafiają do nas ludzie – często dowiadując się o nas pocztą pantoflową – którzy tej jakości potrzebują.

DJ: Grzegorzu, angażujesz się w wiele projektów. Każdy z nich wymaga Twojej uwagi, dlatego na koniec tej rozmowy zapytam wprost: jak to robisz? Jak wygląda Twój dzień? Jak zarządzasz czasem?

GR: W dużej mierze odpowiedź znajduje się w społeczności ahoy.eduweb.pl, o której mówiliśmy. Tam dzielę się moim sposobem na to, jak to wszystko ogarnąć. Wielu ludzi pyta, jak radzę sobie z tak dużą liczbą projektów, które prowadzę operacyjnie. Najbardziej szczera odpowiedź? Często po prostu sobie nie radzę. Uważam, że to zupełnie normalne. Mając tyle rzeczy na głowie, trudno dopiąć wszystko na ostatni guzik, więc godzę się z tym, że nie zawsze jest perfekcyjne. Ale przede wszystkim mnóstwo pracy automatyzuję. Mam setki robotów, które działają za mnie, nawet kiedy śpię. To daje mi przestrzeń na myślenie, na swobodną pracę kreatywną. W dużej mierze jest to zatem kwestia poukładania osobistej produktywności.

Czasem pracuję po 16 godzin, a czasami nie. Taka jest po prostu droga przedsiębiorcy i ja się z tym godzę. Mam w tym wszystkim względną wolność, ponieważ mogę wziąć wolne czy pobawić się z moimi dziećmi, kiedy tylko mam ochotę. A jeśli boli mnie głowa, to po prostu nie pracuję. Ale bez automatyzacji nie mógłbym robić tego wszystkiego na taką skalę, jak obecnie. Ostatnio bardzo dużo pomaga mi AI. Z moim współpracownikiem, Adamem Gospodarczykiem, stworzyliśmy asystenta AI, aplikację Alice, która pomaga nam w pracy i wykonuje różne zadania za nas. Możemy z nią rozmawiać tak jak z Chatem GTP, ale potrafi też wykonywać akcje, więc może np. dodać mi jakąś pozycję do kalendarza, powiedzieć, co mam do zrobienia w CRM-ie czy przywołać jakieś wspomnienie, które ma zapisane. Dużo wspomagam się technologią, ale warto też podkreślić, że nie działam sam. Otaczam się świetnymi ludźmi, którzy pomagają mi tworzyć moje projekty.

DJ: Dziękuje za rozmowę.