Metoda ASAP – główny zabójca efektywności w zespole

Żyjemy w świecie paradoksów. Wiele z prawd, które funkcjonowały przez dziesiątki lat, przestaje obowiązywać. Dotyczy to zarówno skuteczności i użyteczności struktur organizacyjnych, czynników psychologicznych w zarządzaniu, roli i odpowiedzialności liderów czy wymogów dotyczących długookresowego planowania. Podobnie jest w świecie zarządzania zespołami usługowymi. Jak na nowo uporządkować sposób funkcjonowania naszych firm, by nadążyć za zmieniającym się rynkiem?

Część z Państwa z pewnością słyszała o Agile, czyli koncepcji iteracyjnego zarządzania, które robi obecnie furorę w środowisku zarządzania projektami, zarządzania produkcją i zaczyna budzić zainteresowanie w organizacjach nastawionych na realizację usług. Co jest takiego specyficznego w tym podejściu, że zdobywa coraz więcej zwolenników? Zarządzanie zwinne to podejście do zarządzania, które jest idealnie dostosowane do dynamicznego świata usług. W centrum tego podejścia leży przekonanie, że najlepsze wyniki osiąga się przez elastyczność, szybkość i ciągłą adaptację do zmieniających się okoliczności.

W branży usług, gdzie oczekiwania klientów i warunki rynkowe mogą zmieniać się z dnia na dzień, Agile umożliwia firmom szybkie dostosowywanie się do nowych wymagań. Dzięki temu organizacje mogą nie tylko zwiększyć satysfakcję klientów, ale także poprawić efektywność wewnętrznych procesów i wzmocnić swoją pozycję na rynku.

Skoro tak jest, to dlaczego adaptacja w firmach usługowych nie następuje szybko oraz dlaczego mamy do czynienia z licznymi porażkami w tym obszarze? Odpowiedź, choć subiektywna, bo bazująca na moich doświadczeniach wdrożeniowych, wydaje się prosta – bo skuteczne wdrożenie Agile w organizacjach wymaga poradzenia sobie z chorobą organizacji XXI wieku – zarządzaniem poprzez generowanie tzw. ASAP-ów.

ASAP, czyli akronim od słów „As Soon As Possible” (tak szybko, jak to możliwe), to termin często używany w zarządzaniu projektami i codziennej komunikacji biznesowej. Oznacza on, że zadanie lub projekt powinien zostać wykonany lub dostarczony w najbliższym możliwym terminie. Chociaż na pierwszy rzut oka może się wydawać, że to efektywne podejście, w rzeczywistości nadużywanie zasady ASAP może mieć negatywne konsekwencje dla organizacji.

Dlaczego zasada ASAP może szkodzić firmie? Po pierwsze, tworzymy dużą presję na realizację wielu działań równocześnie. To powoduje potrzebę ciągłego przełączania się pomiędzy kontekstami, przypominania sobie, co i gdzie robiliśmy, a także tego, co nadal mamy do zrobienia w danym wątku. Tym samym poświęcamy czas na czynności nieprzynoszące żadnej wartości. Dodatkowo podnosimy poziom stresu u siebie i pozostałych pracowników, bo praca w środowisku ciągłego nacisku na szybkie dostarczanie wyniku wielu równocześnie rozpoczętych zadań powoduje przekazywanie dalej zadań wykonanych byle jak i byle gdzie – wszystko po to, by mieć je z głowy i móc zająć się innymi „ASAP-ami”. Często prowadzi to również do niskiej satysfakcji klientów, którzy oczekują co prawda szybkiej obsługi, ale przede wszystkim wysokiej jakości wykonania usług lub produktów.

Jak sobie poradzić z powszechną tendencją do zarządzania poprzez ASAPY? Proponuję konsekwentne stosowanie kilku żelaznych reguł, które mogą pozwolić Państwa firmom wybić się ponad przeciętność.

1. Ustalajmy i stale aktualizujmy cele i na ich podstawie określajmy priorytety realizacyjne. Jest to i zawsze będzie najważniejsze wymaganie wobec osób zarządzającymi firmami, działami czy zespołami. Nie jest żadną sztuką otwieranie i delegowanie na zespół nieskończonej liczby zadań. Maestria w obszarze przywództwa polega przede wszystkim na tym, że potrafimy efektywnie zmotywować współpracowników do realizacji tych przedsięwzięć i działań, które faktycznie mają sens w danym momencie.
2. Kolejkujmy działania. Jeżeli mamy jasno określone priorytety i równocześnie wiemy, jaka jest nasza graniczna przepustowość (ile zadań równocześnie możemy realizować, by efekt był maksymalny), to w naturalny sposób będziemy widzieć, które z zadań i o jakim priorytecie możemy rozpocząć, a które będą musiały poczekać w kolejce do momentu, gdy będzie przestrzeń do ich realizacji.

Jeżeli jesteśmy psychicznie gotowi na konsekwentne stosowanie opisanych reguł zarządzania poprzez cele, ustalanie priorytetów i kolejkowanie oraz pokonamy perfidną manierę ASAP-owania, to możemy pójść dalej w kierunku dostosowywania naszych firm usługowych do skutecznego wdrażania modelu zwinnego. Przyjrzyjmy się trzem wartościom, które charakteryzuje AGILE w branży usług:

• Iteracyjny rozwój. Ze względu na dużą zmienność otoczenia odchodzimy od długofalowych, detalistycznych planów i skupiamy się na najbliższym, a równocześnie najbardziej przewidywalnym okresie. Działania, które podejmujemy, są realizowane w krótkich cyklach, co pozwala na regularne dostarczanie wartościowych elementów usługi. To z kolei umożliwia szybką reakcję na feedback klienta i wprowadzanie niezbędnych zmian. Warto nadmienić, że w planowaniu i realizowaniu zadań w opisanym krótkim okresie bierzemy pod uwagę naszą optymalną przepustowość, skupiając się na takiej liczbie zadań, które faktycznie możemy wykonać, zachowując oczekiwany poziom jakości.
• Adaptacja. Zespoły pracujące metodą Agile są przygotowane na zmiany, co oznacza, że mogą one łatwo modyfikować plany i kierunki działań w odpowiedzi na nowe informacje. Oznacza to, że prowadzimy otwartą komunikację z klientem, jesteśmy otwarci na feedback i z otwartością reagujemy na wszelkie otrzymywane uwagi. Potrafimy również twórczo rozwiązywać problemy i unikamy podejścia w stylu „my i oni” – odchodzimy od kultury klanowej w kierunku społeczności skoncentrowanej na osiągnięciu wyniku
• Skupienie na jakości i kliencie. Najważniejszą wartością jest dostarczenie rentownego produktu, który spełnia oczekiwania klienta i przynosi mu realne korzyści.

 

W branży usług, gdzie szybkość i elastyczność są kluczowe, Agile pozwala na tworzenie wartości w sposób ciągły i skuteczny, co przekłada się na lepsze wyniki i większą satysfakcję klientów. Zarządzanie zwinne to nie tylko metodyka pracy, to filozofia, która może przekształcić sposób, w jaki organizacje działają i dostarczają swoje usługi.

Zwinne zarządzanie firmami usługowymi polega na jasnym określeniu obowiązujących celów oraz priorytetów dla zespołów, określeniu optymalnej liczby równocześnie realizowanych zadań i kolejkowanie tych, które nie mogą być w danej chwili wykonane,  a przez to uniknięcie ASAP-owania prowadzącego do znacznie niższych od oczekiwanych wyników. Jest to swoiste realizowanie powtarzalnych cykli zarządczych polegających na planowaniu zadań do realizacji w najbliższym okresie, skutecznym monitoringu zadań otwartych i otwartej komunikacji z wykorzystaniem narzędzi wizualnych (zdalnych lub fizycznych) oraz stosowaniu retrospekcji na koniec każdego z cyklu realizacyjnego polegającej na autonomicznym wyciąganiu wniosków dotyczących obszaru do poprawy przez zespół.

Przechodząc do opisu firmy, którą skutecznie przestawiliśmy na zupełnie nowy model działania, zastaliśmy ją w sytuacji, w której każdy z działów realizował swoje własne cele i określał parametry. Znamienna była postawa dyrektora sprzedaży, który powszechnie komunikował i egzekwował swoistą filozofię funkcjonowania, którą można streścić jednym zdaniem: „Sprzedajemy na maksa i dużo obiecujemy, może uda nam się coś dostarczyć w terminie”. Ogólnie odczuwalne było w spółce traktowanie sprzedaży jako najważniejszego ogniwa w organizacji oraz deprecjonowanie pozostałych działów, a także określanie ich jako mniej efektywne. Gasząc codzienne pożary i realizując wszystko zgodnie z regułą ASAP, nikt nie miał czasu ani ochoty zastanowić się, co tak naprawdę stanowi o sile organizacji, gdzie faktyczne znajdują się jej ograniczenia i co powinno określać optymalną wartość przerobu realizowaną przez spółkę.

Nasze aktywne wsparcie firmy w transformacji zbiegło się ze zmianą zarządu oraz wymianą części osób piastujących dotychczas funkcje dyrektorskie, w tym dyrektora sprzedaży. Trzy lata zastoju, spadającej rentowności i coraz dłuższych terminów realizacji zrobiło swoje – nikt w firmie, na czele z właścicielami, nie miał wiary, że działając dalej w ten sam sposób, magicznie osiągnie się inne rezultaty.

Zaczęliśmy od mapowania procesu realizacji zleceń rozpoczynających się od identyfikacji okazji biznesowych opisywanych w CRM, a kończących na podpisaniu protokołu zdawczo-odbiorczego przez klienta. Szybko okazało się, że praktyczne wąskie gardło realizacyjne znajdowało się w dziale R&D, które de facto stanowiło największą przewagę spółki. To właśnie w tym dziale przekładano zgrubną ideę klienta, zidentyfikowaną przez handlowców, na późniejsze, indywidualne, jednostkowe rozwiązanie. W jaki sposób udowodniliśmy sobie i innym, że właśnie tam znajduje się ograniczenie realizacji usługi? Wystarczyła prosty spis z natury otwartych spraw, by zauważyć, że najwięcej zleceń otwartych znajdowało się tuż przed albo w dziale badania i rozwoju. Nie muszę dodawać, że religia ASAP była tam praktykowana do granic wytrzymałości – nie jest zbytnią przesadą określenie, że pracownicy tej części firmy praktycznie nie wychodzili z budynku i generowali frustrację w innych częściach organizacji. To oni byli powodem, dla których sprzedawcy, monterzy, pracownicy biura obsługi klienta nie otrzymywali premii. Percepcja ta oczywiście nie miała nic wspólnego z rzeczywistością – działając jednak w świecie lokalnych celów i systemów premiowych, w naturalny sposób ignorujemy rzeczywistość i widzimy błędy i problemy poza sobą.

Kolejnym i zarazem najtrudniejszym krokiem było przekonanie firmy, a później wyegzekwowanie dwuskładnikowego modelu oceny priorytetu zlecenia. Największy opór napotkaliśmy po stronie zespołu sprzedaży, który nie przyjmował do wiadomości, że model funkcjonowania propagowany w tej części firmy jest źródłem i powodem późniejszych problemów w realizacji. Rozwiązanie, które w pierwszym okresie czasu musieliśmy narzucić w organizacji, polegało na jasnym i transparentnym określeniu algorytmu oceny priorytetu okazji biznesowej uwzględniającego m.in. potencjał przychodowy, ranking klienta, stopień skomplikowania rozwiązania, konkurencję na rynku i temu podobne. W skrócie, zanim zlecenie realizacyjne trafiało do działu R&D, miało jasno określoną wartość punktową ustawiającą kolejkę, w której będzie realizowane.

Następnie, wspólnie z zespołem badania i rozwoju, organoleptycznie określiliśmy liczbę zadań otwartych, którymi efektywnie może zajmować się dział R&D, by termin realizacji był najkrótszy, a jakość rozwiązania najlepsza. Następnie zidentyfikowaliśmy działania realizowane w zespole badania i rozwoju, które nie przynosiły wartości dodanej organizacji. Ponownie okazało się, że R&D poświęcał wyłącznie 50% czasu na prace projektowe, pozostały czas tracił na gromadzenie danych, kontakt z klientem w celu weryfikacji wymagań, udział w synchronizacjach firmowych, przygotowywanie prezentacji i temu podobne.

Badanie bieżącego obciążenia pracą R&D pozwoliło nam wdrożyć dwa nowe działania – postawić nowe wymagania wobec działu sprzedaży i obsługi klienta, polegające na konieczności zebrania wszelkich niezbędnych informacji o zleceniu w momencie, gdy było ono przekazywane do działu badania i rozwoju oraz zwiększyć pożądaną i zarazem optymalną liczbę zadań, którymi R&D mogło się od tego momentu zajmować. Ostatnim krokiem, przed pełną implementacją rozwiązania, było wdrożenie tzw. metody PULL w zarządzaniu zadaniami, polegająca na rozpoczynaniu kolejnego zadania wyłącznie w momencie, gdy jakieś inne, będące do tej pory w kategorii działań w toku, zostało wykonane i przekazane dalej. Wdrożyliśmy również narzędzie KANBAN, wizualizujące przepływ pracy, zbierające w jednym miejscu kolejkę działań do wykonania, priorytet, fazy pracy etc.

Dodatkowo, aby jeszcze bardziej usprawnić proces, wprowadziliśmy regularne spotkania z zespołem sprzedaży, biura obsługi klienta oraz pozostałymi działami firmy, aby omówić wszelkie wątpliwości i problemy związane z nowym modelem oceny priorytetu. Dzięki temu mogliśmy na bieżąco dostosowywać algorytm i uwzględniać specyficzne potrzeby różnych działów. Wprowadziliśmy również system monitorowania postępów, który pozwalał nam śledzić, jak nowe zasady wpływają na efektywność realizacji zleceń.

Ważnym elementem było również szkolenie pracowników z zakresu nowego modelu pracy oraz narzędzi wspomagających, takich jak KANBAN. Dzięki temu wszyscy członkowie zespołu byli świadomi, jak ważne jest przestrzeganie nowych zasad i jak mogą one przyczynić się do poprawy jakości i terminowości realizacji zleceń.

Uruchomiliśmy również dalsze działania usprawniające, tym razem poza działem R&D oraz sprzedaży. Każda z funkcji w firmie miała zadania dostosować się do nowych wartości biznesowych, z których były rozliczane: terminowości, jakości, potencjału realizacyjnego, minimalizacji kosztów działań w toku. Zmiana percepcji swojej roli w organizacji, choć nie bez problemów i oporu, pomogła zbudować poczucie odpowiedzialności zbiorowej i świadomość wpływu, jakie poszczególne osoby i działy spółki wywierają na wynik organizacji.

W efekcie tych działań udało nam się znacząco poprawić efektywność pracy działu R&D oraz zwiększyć satysfakcję klientów. Nowy model oceny priorytetu zleceń pozwolił nam lepiej zarządzać zasobami i skupić się na najważniejszych projektach, co przełożyło się na lepsze wyniki finansowe firmy.

Co było trudne w tym wdrożeniu? Silny opór przed zmianą. Wdrożona reorganizacja procesów i sposobu działania firmy oddziaływała na niemal każdą osobę w spółce, niwelując poczucie komfortu związane z wcześniejszym funkcjonowaniem według mało efektywnych, ale znanych reguł. To powodowało poczucie lęki i frustracje, które trzeba było niwelować. Razem z zarządem firmy musieliśmy działać zespołowo – cechowała nas wiara w osiągnięcie pożądanego wyniku, chociaż w pierwszej części wdrożenia obserwowaliśmy wyłącznie spadek wydajności oraz wzrost kosztów funkcjonowania związany z poczynionymi inwestycjami. Dodatkowo duży dyskomfort w organizacji wywoływał pomysł rezygnacji z realizacji stosunkowo niewielkiej liczby zleceń o niskim priorytecie, na które nie było miejsca w przyjętym modelu działania. Dla części osób paradoksem było oczekiwanie poprawy wyników poprzez redukcję wartości i liczby działań w toku, szczególnie gdy większość firm zachowuje się odwrotnie – rozpoczyna wiele działań i coraz mniej kończy w terminie.

Opisywane przedsiębiorstwo nadal funkcjonuje zgodnie z przyjętymi zasadami, chociaż od zakończenia współpracy z nami w tym obszarze minął już ponad rok. Obecnie, obserwując spowolnienie na rynku, realizuje więcej działań z niższym priorytetem, maksymalizując w ten sposób wynik, będąc równocześnie w pełnej gotowości do akceptacji większej liczby dużych zleceń, gdy wzrost rynku zmieni się z powrotem na pozytywny. Bardzo cenię sobie sposób, w jaki firma radzi sobie z wyzwaniami i problemami – będąc konsekwentna w stosowaniu przyjętych reguł, pozostaje równocześnie elastyczna w obszarze współpracy z klientem oraz poszukuje dalszych usprawnień w sposobie funkcjonowania.