Studia MBA – korporacyjna moda czy wartość dodana?

Przenikalność wiedzy zdobytej w programie MBA, choć często powtarzana jako element decydujący o sukcesie absolwenta, w mojej praktyce okazuje się przede wszystkim cechą osobową. Zauważyłem, że to nie sama treść kursu, lecz indywidualne cechy – determinacja, charyzma i zdolność komunikacji – decydują o tym, czy menedżer rzeczywiście wprowadzi zmiany, czy też ograniczy się jedynie do teoretycznego rozważania nowych koncepcji.

Od lat obserwuję uczestników programów Executive MBA, którzy niemal natychmiast po zdobyciu wiedzy sięgają po narzędzia optymalizacji procesów. W jednym z projektów, nad którym pracowałem, menedżer działu logistyki zaproponował i wdrożył system ciągłego doskonalenia oparty na metodzie kaizen – efektywność linii pakowania wzrosła o 15% w ciągu trzech miesięcy. Podobnie widziałem szybkie przejście od teorii do praktyki w zarządzaniu projektami: aplikowanie metodyk Agile pozwoliło zespołowi IT skrócić czas dostarczania funkcjonalności o jedną trzecią.

Równie przekonujące były przypadki implementacji koncepcji zarządzania strategicznego. Absolwent, objąwszy stanowisko dyrektora ds. rozwoju, zastosował narzędzie analizy SWOT połączone z macierzą PESTEL, dzięki czemu firma zdecydowała się wejść na nowy rynek azjatycki – dziś odpowiada on za 20% przychodów spółki. Natomiast w obszarze zarządzania zespołem warsztaty z zakresu przywództwa transformacyjnego przełożyły się na wzrost zaangażowania pracowników (mierzony w badaniach satysfakcji) z poziomu 65% do 82%.

Jednak równie często spotykałem sytuacje, w ramach których żadna ze zmian nie została wprowadzona. Kursanci wracali pełni entuzjazmu, ale ich pomysły pozostawały jedynie w osobistych notatnikach. Powód? Brak odpowiedniego statusu i sieci wsparcia w organizacji. Z mojego doświadczenia wynika, że udane zmiany widać głównie u osób, które mają bezpośrednie przełożenie na funkcjonowanie firmy lub ich działów – dyrektorów, członków zarządu, liderów projektów o jasno określonej delegacji budżetowej i decyzyjnej.

W przypadku menedżerów na niższych szczeblach – koordynatorów czy specjalistów – wiedza zwykle pozostaje w ich głowie, chyba że dysponują wystarczającą siłą przebicia, aby wpłynąć na sposób myślenia decydentów. Tutaj kluczową rolę odgrywa sieć kontaktów: osoby z rozbudowanymi relacjami wewnątrz firmy (ale też z absolwentami innych roczników MBA wewnątrz organizacji) miały znacznie większe szanse, by przekonać przełożonych do eksperymentu z nowymi narzędziami czy procesami. W jednym przypadku koordynator HR, korzystając z mentoringu byłego kolegi z programu MBA, zorganizował pilotażowe wdrożenie systemu ocen 360°, co zakończyło się zmianą polityki oceny pracowniczej na poziomie całej korporacji.

Analiza sieci kontaktów pokazała mi, że przejrzysty diagram relacji – kto z kim współpracuje, kto ma dostęp do budżetu, kto uczestniczył w programie MBA – może stanowić mapę działań wdrożeniowych. Dzięki temu jesteśmy w stanie zidentyfikować kluczowe węzły (tzw. „influencerów organizacyjnych”), których zaangażowanie zwiększa szansę na realne reformy.

Bez zbytniej więc generalizacji można powiedzieć, że przenikalność wiedzy MBA istnieje, lecz jest w dużej mierze indywidualną dyspozycją: cechą wynikającą z osobistej chęci, pozycji w organizacji i siły sieci relacji. Bez tych trzech elementów nawet najlepsze strategie pozostaną na papierze. Dopiero zgrane połączenie osobistego zaangażowania, decyzyjnego wpływu i wsparcia sieciowego prowadzi do błyskawicznej i trwałej zmiany strukturalnej.

Sieciowanie absolwentów Executive MBA to jedna z tych wartości, które – choć trudno je zmierzyć w liczbach – przekładają się na realne korzyści biznesowe. Przez lata prowadzenia zajęć zaobserwowałem, że właśnie trwałe relacje często przynoszą uczestnikom programu największy zwrot z inwestycji. Pozwólcie więc, że opiszę, jak i dlaczego sieciowanie w EMBA działa.

Po pierwsze, częstotliwość i intensywność spotkań. Zajęcia odbywają się zazwyczaj co dwa, trzy tygodnie, co tworzy rytm wspólnej pracy i daje czas na utrwalenie poznanych koncepcji. W przerwach między modułami grupy utrzymują kontakt – organizują nieformalne lunche czy sesje mastermind. Dzięki temu poznajemy się nie tylko „od strony podręcznikowej”, ale w sytuacjach biznesowych i prywatnych, co buduje zaufanie i otwartość.

Po drugie, zróżnicowanie doświadczeń. W jednej grupie często spotykają się menedżerowie produkcji, specjaliści od marketingu, liderzy projektów IT, konsultanci i przedsiębiorcy z własnymi firmami. Ta różnorodność to źródło komplementarnych potrzeb – osoba odpowiedzialna za sprzedaż może potrzebować wsparcia IT, a konsultant zarządzania finansami szuka nowych klientów z branży przemysłowej. Wartość programu EMBA polega na tym, że w jednym miejscu łączymy tych, którzy wzajemnie mogą sobie pomóc.

W praktyce sieciowanie przekłada się na rekomendacje i realne transakcje zawodowe. Niejednokrotnie widziałem, jak uczestnik po zakończeniu modułu otrzymywał ofertę pracy od kolegi z grupy, który poszukiwał specjalisty o jego kompetencjach. Takie rekomendacje opierają się na zaufaniu zbudowanym podczas wspólnych case’ów i projektów – to znacznie mocniejsza referencja niż standardowe CV.

Wspólne projekty biznesowe rodzą się już w trakcie studiów. Przykład? Grupa pięciu uczestników postanowiła opracować koncepcję aplikacji fintechowej podczas jednej z sesji projektowych. Spotykali się nie tylko na uczelni, lecz także wieczorami online, dopracowując model przychodów i przygotowując prezentację dla aniołów biznesu. Po obronie projektu kilku z nich założyło spółkę i pozyskali pierwsze finansowanie. Ten proces – od pomysłu do realnego startupu – był możliwy dzięki wspólnemu doświadczeniu i wzajemnemu wsparciu.

W programie EMBA networking to również dostęp do „bazy absolwentów”. Po latach, gdy spotykam się z dawnymi grupami na konferencjach czy spotkaniach branżowych, widzę, jak uczestnicy dzielą się kontaktami: polecają ekspertów, zapraszają do wspólnych przetargów, konsultują między sobą strategie wejścia na nowe rynki. Taka sieć jest bezcenna – to kilkaset osób o różnorodnych kompetencjach, gotowych wesprzeć się wzajemnie.

Jasne jest jednak, że networking nie działa automatycznie. Wielu liderów z moich zajęć podkreśla, że kluczem jest aktywne zaangażowanie: organizowanie grup dyskusyjnych, dzielenie się własnym know-how czy inicjowanie wspólnych działań jeszcze przed zakończeniem programu. Tylko ci, którzy z sieci faktycznie korzystają, czerpią z niej realne profity.

Podsumowując, networking w programach EMBA to nie dodatek, lecz fundament – efekt intensywnego, regularnego kontaktu, różnorodności doświadczeń i wspólnych projektów. To dzięki niemu absolwenci mogą liczyć na rekomendacje, oferty pracy czy partnerów do nowych przedsięwzięć. Dlatego warto wybierać programy renomowane – gwarantują bowiem dostęp do wartościowej, aktywnej społeczności absolwentów. W mojej opinii to właśnie sieć relacji stanowi jedną z głównych przewag konkurencyjnych studiów EMBA.

Warto się jednak najpierw zastanowić, dlaczego wielu CEO nie ma czasu na edukację – przecież to oni zarządzają kryzysami, podejmują kluczowe decyzje, doglądają wyników finansowych i relacji z kluczowymi klientami czy inwestorami. Ich harmonogram wypełniony jest spotkaniami, analizami raportów oraz reagowaniem na nieprzewidziane zdarzenia. Zrozumienie tej codziennej presji prowadzi mnie do paradoksalnego wniosku: to właśnie najbardziej zapracowani liderzy najbardziej potrzebują ustrukturyzowanej przestrzeni edukacyjnej, jaką daje program MBA. Tylko w programie o odpowiednim profilu i tempie nauki mogą oni skorzystać z wiedzy, nie tracąc godzin na samodzielne poszukiwania narzędzi czy studia przypadków.

Z drugiej strony, jeśli mamy uzasadnione powody – np. brak czasu na kilkudniowe zjazdy, wyjazdy służbowe rozciągające się na wiele tygodni czy niechęć do dłuższych formatów – warto rozważyć alternatywy. Dobrze zaprojektowane, dedykowane kursy krótkoterminowe pozwalają szybko uzupełnić braki w konkretnych obszarach wiedzy. Taka edukacja może przyjąć postać intensywnych warsztatów, online’owych modułów lub hybrydowej formuły „blended learning”.

Od kilkunastu lat współprowadzę 11-modułowy program z obszaru zarządzania projektami, skierowany właśnie do kadry zarządzającej. Każdy moduł trwa dwa dni, odbywa się w trybie co miesiąc, a między sesjami uczestnicy realizują krótkie zadania praktyczne w swoich organizacjach. Dzięki temu CEO czy dyrektorzy projektów nie muszą poświęcać tygodni na studia – wystarczy kilkanaście dni intensywnej pracy rozłożonej na cały rok, by opanować m.in. metodyki Agile, PRINCE2, Lean Project Management czy zarządzanie portfelem projektów. W programie stawiamy na narzędzia, które można wdrożyć od razu: kamienie milowe, matryce odpowiedzialności RACI, diagramy sprinterskie czy backlogi. Po ukończeniu cyklu każdy uczestnik ma gotowy plan usprawnienia przynajmniej jednego projektu w swojej firmie.

Podobnie z cyklami dotyczącymi zarządzania operacyjnego – oferuję intensywne warsztaty skupione na optymalizacji łańcucha dostaw, lean managementu oraz kontroli kosztów operacyjnych. Tu z kolei formuła to trzy- lub dwudniowe zjazdy rozłożone na pół roku, z zadaniami wdrożeniowymi między sesjami oraz spotkaniami mentoringowymi online. Dzięki temu CEO od razu widzi, jakie KPI mierzyć i jak raportować efekty zmian, bez konieczności wchodzenia w akademickie formuły czy zawiłe modele teoretyczne.

W pewnych sytuacjach argument „braku czasu” staje się kolejnym powodem, by wybrać program MBA – zwłaszcza Executive MBA, który został zaprojektowany pod kątem liderów zarządzających dużymi zespołami i wielomilionowymi budżetami. Zjazdy weekendowe czy blokowe, połączone z mentoringiem przez wykładowców-praktyków, dają możliwość nauki „w locie”. Dla tych, którzy mimo wszystko nie mogą sobie na to pozwolić, warto wspominać o formułach „MBA lite” – krótszych kursach strategicznych czy finansowych, organizowanych przez renomowane uczelnie, często online.

Kluczowe jest jedno: dobór formy edukacji musi odpowiadać realiom pracy danego CEO. Jeśli zależy mu na całościowym spojrzeniu, budowaniu sieci relacji i certyfikacie uznawanym globalnie, wybór EMBA ma sens. Gdy jednak potrzeba szybkiego uzupełnienia konkretnej kompetencji – lepsze będą wyspecjalizowane kursy o udowodnionej skuteczności. Właśnie dlatego – przywołując moje doświadczenie z 11-modułowym programem zarządzania projektami i cyklami operacyjnymi – zachęcam do świadomego wyboru. Najpierw określ, co naprawdę chcesz osiągnąć i ile masz na to czasu, a dopiero później sięgnij po najbardziej dopasowaną formułę edukacyjną.

W Polsce oferta programów MBA jest niezwykle zróżnicowana – zarówno pod względem prestiżu, jak i podejścia dydaktycznego. Moim zdaniem kluczowe jest, aby przy wyborze programu zwrócić uwagę nie tylko na to, które miejsce w rankingu MBA zajmuje dana uczelnia, lecz przede wszystkim na model prowadzenia zajęć oraz skład kadry. W praktyce spotkałem się z dwoma podstawowymi modelami organizacyjnymi, które – choć różnią się między sobą – często decydują o tym, czy studia będą tylko „papierkiem” dodającym prestiżu, czy zaowocują realnym poszerzeniem kompetencji i nowymi perspektywami biznesowymi.

Pierwszy z nich to programy w przeważającej mierze oparte na własnej kadrze uczelnianej. Kadra ta, złożona z profesorów i doktorów, ma solidne podstawy teoretyczne i często wieloletnie doświadczenie w pracy naukowej. Uczelnia zapewnia im stały rozkład godzin (pensum) oraz atrakcyjne stawki za prowadzenie zajęć, co gwarantuje jej stabilność ekonomiczną i formalną poprawność programów. Niestety, w mojej praktyce wielokrotnie słyszałem od uczestników: „Program jest ciekawy, ale… za mało praktyki!”. Choć wykłady bywają starannie przygotowane, dominują w nich case studies opracowane przed laty i omówienie klasycznych koncepcji, co – zwłaszcza w mniej elastycznych branżach – może pozostawiać wrażenie, że brakuje bezpośredniego odniesienia do współczesnych wyzwań rynkowych.

W konsekwencji uczestnicy sygnalizują swoje niezadowolenie: brakuje im okazji do pracy nad realnymi problemami ich firm oraz autentycznych studiów przypadków prowadzonych przez praktyków, a nie tylko ogrywania utartych schematów. Ich krytyka nie wynika z braku szacunku do kadry akademickiej, lecz z potrzeby uczenia się w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu biznesowym.

Drugą ścieżką, która z mojego punktu widzenia daje większą wartość, są programy zapraszające do współpracy aktywnych praktyków biznesu. Ci, którzy łączą doświadczenie rynkowe z umiejętnościami edukacyjnymi (co wcale nie jest oczywiste, bo skuteczne prowadzenie wykładów i warsztatów wymaga dodatkowych kompetencji pedagogicznych), potrafią wzbogacić kurs o studia przypadków „prosto z frontu” i dzielić się narzędziami, które przynoszą efekty w ich codziennej pracy.

Warto zwrócić uwagę, że niektórzy praktycy pochodzą z firm międzynarodowych – z Europy Zachodniej, USA czy Kanady – co daje uczestnikom dostęp do najlepszych światowych standardów zarządzania. Inni natomiast reprezentują polskie przedsiębiorstwa, które od lat z sukcesem wdrażają nowoczesne rozwiązania. Dzięki temu baza wiedzy staje się mieszanką solidnych podstaw teoretycznych (dostarczanych niekiedy przez wybrane wykłady akademickie) oraz autentycznych przykładów i narzędzi, które działają „tu i teraz”.

Z mojego doświadczenia najlepsze programy to te, w których organizatorzy publikują szczegółowe biografie prowadzących – opis ich dorobku zawodowego, największych projektów i referencji. To właśnie na podstawie tych informacji można ocenić, czy prowadzący ma realne doświadczenie w interesujących nas obszarach (np. transformacja cyfrowa, fuzje i przejęcia, optymalizacja kosztów czy rozwój nowych produktów), a także czy posiada umiejętność przekazywania wiedzy w sposób angażujący słuchaczy.

Wybierając program MBA, nie zalecam kierowania się jedynie pozycją w rankingach. Może się zdarzyć, że nawet bardzo wysoko oceniana uczelnia w ogólnym zestawieniu nie zaoferuje nam zajęć na poziomie praktycznym, którego potrzebujemy. Z drugiej strony program, który plasuje się nieco niżej, ale zaprasza sprawdzonych trenerów i managerów, może dostarczyć wiedzę, którą od razu zastosujemy w firmie.

Moim zdaniem, jeśli celem uczestnictwa w programie MBA jest rzeczywista zmiana w sposobie zarządzania – a nie tylko dokument w CV – lepiej postawić na programy, które stawiają na praktyków o sprawdzonym know-how. Zanim zdecydujesz się na konkretną ofertę, przeanalizuj BIO prowadzących, sprawdź, czy mają doświadczenie w interesujących Cię branżach i czy prowadzą warsztaty – nie tylko wykłady. Dzięki temu zyskasz pewność, że inwestujesz czas i pieniądze w edukację naprawdę przekładającą się na efekty biznesowe.

Wielowymiarowość programów MBA dostrzegłem już podczas pierwszych edycji Executive MBA, które prowadziłem w Poznaniu, Wrocławiu, Gdyni, a także podczas sesji w Kuwejcie. Od samego początku zadawałem sobie pytanie, czy za dwuletnim wysiłkiem stoi realna wartość dodana, czy jedynie korporacyjna moda. W mojej ocenie klucz do sukcesu skrywa się w czterech obszarach.

Po pierwsze, zdolność do przenikania wiedzy – nie każdy absolwent potrafi wdrożyć narzędzia optymalizacji procesów czy analizy strategicznej. Sukces widziałem u tych, którzy wykazali się determinacją, pozycją decyzyjną i siłą sieci relacji. Bez tych trzech filarów nawet najbardziej dopracowane koncepcje pozostają w notatkach.

Drugi wymiar to networking: spotkania co 2–3 tygodnie, praca w zróżnicowanych zespołach i długotrwałe projekty grupowe budują relacje, które potem przekładają się na rekomendacje zawodowe, oferty pracy czy wspólne startupy. Ten aspekt – choć niemierzalny w liczbach – często bywa najcenniejszym efektem programu.

Trzecia kwestia dotyczy alternatyw edukacyjnych dla zapracowanych CEO. Z jednej strony Executive MBA daje usystematyzowane spojrzenie i międzynarodowy certyfikat; z drugiej warto rozważyć krótsze, tematyczne kursy. Dobór formuły musi odpowiadać realiom codziennej presji menedżera.

Czwarty punkt to balans pomiędzy teorią a praktyką w polskich programach MBA. Wychodzę z założenia, że warto weryfikować nie miejsce w rankingu, lecz profil kadry – czy dominują wykładowcy akademiccy, czy praktycy z międzynarodowym doświadczeniem. Najbardziej wartościowe są te programy, które łączą solidne podstawy teoretyczne z case’ami „prosto z frontu”.

Na koniec dodam, że coraz częściej obserwuję, jak absolwenci sami stają się mentorami kolejnych roczników, zamieniając zdobytą sieć kontaktów w dynamiczną społeczność. Moim zdaniem realna przewaga MBA to nie tylko dyplom, lecz zdolność do tworzenia trwałych relacji, które rozwijają kariery i napędzają innowacje.