Wdrożenie zmiany w firmie – na drodze do innowacyjności i przewagi konkurencyjnej

Dlaczego o tym mówimy? Ponieważ coraz częściej firmy sięgają po zmianę jako szansę na innowacyjność, wyprzedzenie konkurencji, optymalizację. Choć proces ten jest trudny, złożony i wymaga dużego wysiłku, to wiele organizacji, z którymi mieliśmy lub mamy okazję pracować, podejmuje ten trud. Najczęściej dzieje się to w obszarach, takich jak wdrażanie nowego sposobu zarządzania procesem produkcyjnym, uruchomienie nowego kanału sprzedaży, wdrożenie procesu zarządzania projektami, fuzja lub przejęcie (połączenie spółek) czy zmiana metody pracy z tradycyjnej na zwinną (agile). Mówiąc jednak o wdrażaniu zmiany i zarządzaniu nią, często zapomina się o warunkach brzegowych, czyli zarządzaniu ryzykiem, co jest niezmiernie ważne. W tym artykule skupimy się jednak na pojmowaniu zmiany jako transformacji.

Na przestrzeni kilkudziesięciu lat opracowano kilkanaście modeli zmiany. Model Kurta Lewina z 1947 r., choć powstał ponad 70 lat temu, jest nadzwyczaj aktualny w świecie, gdzie zmienność stała się nowym wymiarem definiującym rzeczywistość – obok czasu i przestrzeni. Co więcej, późniejsze podejścia do modelu zmiany, jak np. model Kottera, w dużej mierze czerpią z prac Lewina. Swój model opisał on po raz pierwszy w publikacji „Frontiers in Group Dynamics: Concept, Method and Reality in Social Science; Social Equilibria and Social Change” (Lewin, K. 1947). Według Lewina przechodzimy przez trzy fazy procesu:

1. Rozmrożenie zmiany.
2. Zmiana.
3. Zamrożenie zmiany

W fazie rozmrażania organizacja przygotowuje się na zmianę. Uświadamiamy sobie, że nasze obecne systemy, przekonania, sposoby i procesy nie działają. Rozmrażamy je, rozbijamy, unicestwiamy. Opór występuje tutaj jako naturalny odruch i zachowanie zespołu. W tej fazie kluczowe jest, aby właściwie zakomunikować potrzebę zmiany i kwestionować obecny stan, wskazując na potrzebę i nieuchronność zmiany. Często angażuje się pracowników w prace nad zmianą, aby redukować ich opór.

Analizując historię naszych dotychczasowych realizacji, z których każdy wdrażany projekt, w mniejszym lub większym stopniu, dotyczył przeprowadzenia firmy przez zmianę, możemy z pełnym przekonaniem powiedzieć, że faza rozmrażania jest co najmniej równie trudna i wymagająca uwagi jak dwa pozostałe etapy. Dlaczego? Nie spotkaliśmy do tej pory organizacji, w której byłaby pełna jednomyślność.

W trakcie realizacji projektów wdrożeniowych często napotykamy na różnorodne reakcje pracowników na zmiany. Z jednej strony mamy entuzjastów, którzy widzą w nich szansę na rozwój i usprawnienie procesów. Z drugiej strony spotykamy osoby, które obawiają się nowości i postrzegają je jako zagrożenie dla swojego dotychczasowego sposobu pracy. Ta druga grupa często stawia opór, co może znacząco utrudnić proces wdrożenia.

Istnieje również trzecia grupa – osoby neutralne, które nie wyrażają jednoznacznego stanowiska i przyjmują postawę wyczekującą. Ich zachowanie może być kluczowe, ponieważ w zależności od rozwoju sytuacji przechylą oni szalę na korzyść lub niekorzyść projektu.

Warto również zauważyć, że wpływ poszczególnych osób na proces decyzyjny jest zróżnicowany. Niektórzy pracownicy, dzięki swojej pozycji w firmie, mogą jednoosobowo zadecydować o powodzeniu lub niepowodzeniu projektu. Inni, choć liczniejsi, mają umiarkowany wpływ na przebieg restrukturyzacji.

Doskonałą ilustracją problemów w fazie rozmrożenia jest transformacja, którą prowadzimy w jednej z dużych firm produkcyjnych, poszukującej swojej nowej, innowacyjnej i nowoczesnej tożsamości. Rozpoczęcie zmian zostało zainicjowane przez zarząd spółki, który jest świadomy, że dotychczasowe modele biznesowe, polegające na masowej produkcji kilkunastu produktów i ich sprzedaży do dużych firm hurtowych, kontrolujących segment sprzedaży detalicznej, ulegają erozji i mogą w średnim okresie doprowadzić do problemów z rentownością oraz utraty rynku. Firma przeprowadziła rozbudowaną akcję uświadamiającą, argumentującą potrzebę zmiany, jak również informującą o konsekwencjach zaniechania planowanej transformacji. Wdrożyła również zakrojony na szeroką skalę program szkoleniowy oddziałujący na poziom świadomości i motywacji pracowników. Wszystko odbyło się zgodnie z teorią i warto nagrodzić zarząd firmy za upór i determinację, ale… zmiana nie przebiega sprawnie i bezboleśnie.

Przyjęcie założenia, że pracownicy, będąc właściwie poinformowani, przeszkoleni i zadbani, staną się kołem zamachowym przyszłej transformacji, okazało się błędem. Nieproporcjonalnie liczna grupa pracowników, chwaląca się ponad 30-letnim stażem w firmie, wciąż robi wszystko, co w jej mocy, by proces ten spowolnić, a może nawet zatrzymać. Wewnętrzny koszt zmiany nawyków, zbudowanych przez lata, okazał się wyższy niż argumenty logiczne i los firmy stojącej na krawędzi. Prowadzi nas to do refleksji, że etap rozmrożenia zmiany musi być prowadzony profesjonalnie i zawierać tzw. analizę oddziaływaczy, w ramach której powinniśmy zidentyfikować poszczególne grupy stanowiące beneficjentów oraz przeciwników zmiany i określić ich siłę wpływu na prowadzone w niedługiej przyszłości działania transformacyjne.

Analizując wpływ poszczególnych grup interesu, należy również określić jego charakter – czy jest pozytywny, czy może negatywny, a następnie zaplanować działania wchodzące w skład projektu transformacyjnego, które będą oddziaływały na opisane grupy.

Po fazie rozmrożenia następuje zmiana, czyli docelowa transformacja, wdrożenie zaplanowanych działań. Na tym etapie bardzo ważne jest zapewnienie narzędzi, wsparcie specjalistów, szkolenia i zasoby dedykowane do wdrożenia zmiany, aby organizacja zaakceptowała transformację sposobu działania. Równie ważna jest komunikacja i stałe raportowanie przebiegu zmiany oraz przypominanie jej celu. Na tym etapie ważną rolę odgrywają liderzy zmiany, którzy wspierają zespół w okresie przejściowym.

Historia naszych wdrożeń zawiera przykłady zarówno sukcesów, jak i porażek w fazie wdrażania zmiany w organizacji. Skupiając się na moment na negatywach, możemy zauważyć, że w wielu firmach zmiana przegrywa z codziennością. Początkowy entuzjazm zanika, kiedy pojawiają się nowe wyzwania operacyjne. Zgodnie z powiedzeniem „z rzeczy pilnych i ważnych zawsze wygrywają pilne” zmiana, wciąż pozostając czymś ważnym, nie będzie wysoko na liście priorytetów, aż nie stanie się pilna (a wtedy często jest już za późno).
Mając to na uwadze, kluczowe jest, by projekt transformacyjny miał jasno wskazaną, zaangażowaną i usadowioną wysoko w hierarchii firmy osobę będącą właścicielem zmiany. Osoba ta nie może jednak sprawować roli kierownika projektu, gdyż zwyczajowo nie ma czasu, by przyjąć na siebie dodatkowe obciążenia operacyjne. Należy precyzyjnie rozdzielić i skutecznie wdrożyć role sponsora i koordynatora projektu restrukturyzacyjnego, by skutecznie przeprowadzić wszelkie zaplanowane działania. Bardzo dobrą ilustracją rozdzielenia roli sponsora i kierownika projektu podczas wdrażania zmiany w firmie skandynawskiej w projekcie, który mieliśmy przyjemność wspierać, było precyzyjne przypisanie roli, odpowiedzialności i uprawnień prezesa zarządu spółki, aktywnie sprawującego nadzór nad procesem transformacji, a także lidera projektu w pełni oddelegowanego do zarządzania przedsięwzięciem i cyklicznego raportowania postępu oraz ryzyk do zarządu. Widzieliśmy też nie raz przykłady odwrotne – sponsorów określanych przez nas jako Yeti. Czym charakteryzuje się sponsor Yeti? Tak jak w powieści – wszyscy wiedzą, że gdzieś jest, lecz nikt go nigdzie nie widział. Osoba ta zwyczajowo twierdzi, że nie ma czasu zajmować się (to znaczy nadzorować strategicznie) zmianą. Biega, lata, dzwoni, rozmawia, załatwia codzienne sprawy. Od kierownika projektu wymaga, że przejmie strategiczną rolę we wdrażaniu zmian i że będzie to robił samodzielnie, bez zawracania głupotami głowy sponsora Yeti. Nasza praktyka wskazuje, że niezależnie od kompetencji i naturalnych predyspozycji kierownika projektu zmiana ta raczej się nie uda ze względu na niewystarczający jej priorytet w firmie.

Kolejna obserwacja wynikająca z naszej praktyki dotyczy tego, że w trakcie wdrażania zmiany równie ważne jak nauczenie ludzi, co powinni robić inaczej, jest oduczenie ich robienia tego, czego już robić nie powinni. Jest to o tyle trudne, że zmiana zawsze zachodzi w środowisku, w którym ludzie funkcjonowali wspólnie od dłuższego czasu i wykonywali działania w inny sposób, niż będą je realizować, gdy zmiana się zakorzeni. Pamiętam doskonale moje pierwsze zderzenie ze ścianą przy przestawianiu nawyków zespołu handlowego, który prowadziłem… Projekt polegał na wdrożeniu zintegrowanego systemu do zarządzania relacjami z klientami. Oduczenie członków zespołu pracy w swoich własnych, lokalnych bazach danych i wszechobecnych Excelach i rozpoczęcie pracy w systemie CRM było o wiele trudniejsze niż zaprojektowanie funkcjonalności tego systemu.

Ostatnim etapem jest zamrożenie, czyli po prostu utrwalenie nowych modeli i wzorców, aby zmiany stały się trwałe. Ważne jest odczucie, że nowy sposób działania jest standardem i nie ma już odwrotu. Faza ta może okazać się najdłuższa i najbardziej czasochłonna, ponieważ paradoksalnie – będąc częścią procesu transformacji – sama w sobie jest procesem. Należy stale monitorować efekty i doskonalić wdrożone rozwiązania, a nowe schematy działania tworzyć już według nowych zasad.

Z naszych licznych obserwacji wynika, że firmy często przegrywają zmianę właśnie na tym etapie. Działa tutaj prosta psychologia. Będąc w tej fazie wdrożenia zmiany, mamy wrażenie, że prawie wszystkie prace zostały zrealizowane i spokojnie możemy czekać na efekt: system został wdrożony na serwer, podręcznik dobrych praktyk opublikowany, szkolenia w zakresie nowego modelu zarządzania przeprowadzone. Możemy powoli wracać do swojej codzienności. I to słowo – codzienność – jest tutaj największym zagrożeniem.

Większość z nas lubi zmiany, ale tylko te, które nas nie dotyczą. Jeżeli pojawi się okazja, by wrócić do wcześniejszych nawyków, chętnie z niej korzystamy. Uważajmy na inercję i pojawiającą się w zespole tęsknotę za tym, co było wcześniej. Zadaniem sponsora, jak również kierownika projektu wdrożenia zmiany, jest właściwe jej zakorzenienie, czyli spowodowanie, że zarówno na poziomie psychologicznym, jak i procesowym pracownicy firmy będą świadomi, że nie ma możliwości powrotu do tego, co było wcześniej oraz wspieranie tych postaw, które pokazują, że nowy model pracy staje lub stał się nowym nawykiem.

Wspomnijmy jeszcze jeden przykład firmy produkcyjno-usługowej, która na skutek prowadzonych przez nas szkoleń uświadomiła sobie, że działa w obszarze produkcji jednostkowej. Uznała, że skuteczne wdrożenie procesu zarządzania produkcją jednostkową z podziałem na fazę kontraktowania, projektowania, zakupu komponentów, produkcji oraz testów z dodatkowym wdrożeniem roli kierowników produkcji oraz biura zarządzania projektami (ang. PMO – project management office) będzie odpowiedzią na zmieniające się potrzeby rynku.

Diagnoza wydawała się trafna. Razem z klientem przeprowadziliśmy projekt mapowania procesu zarządzania produkcją jednostkową, wdrożyliśmy narzędzie do zarządzania projektami od fazy koncepcji do fazy zamknięcia (JIRA), określiliśmy matrycę odpowiedzialności (RACI), przeprowadziliśmy program szkoleń i mentoringu dla kierowników projektów i PMO. Kiedy już „wbiegaliśmy na stadion, by zrobić finalne okrążenie i wygrać wyścig”, klient zdecydował, że pozostało już tak niewiele zadań do realizacji, że nowe biuro zarządzania projektami z pewnością sobie z nimi samodzielnie poradzi. Od tego momentu kibicowaliśmy im z pewnego oddalenia. Niestety PMO nie poradziło sobie w pełni z zamrożeniem zmiany. Dawne sentymenty i przyzwyczajenia kierowników liniowych wzięły górę nad holistycznym interesem firmy. We wspomnianej organizacji biuro zarządzania projektami i kierownicy projektu pozostali do dzisiaj. Ich znaczenie jest jednak marginalne – prowadząc projekty, de facto nie mają dużego wpływu na decyzje operacyjne dyrektorów funkcjonalnych, będąc „chłopcami do bicia” albo „załatwiaczami” spraw, którymi nie chce lub nie może zająć się część funkcjonalna firmy.

Żyjemy i żyć będziemy w procesie ciągłej zmiany w wielu obszarach – ekonomicznym, kulturowym, zawodowym, technologicznym. Tak jest i raczej się to nie zmieni. Powodem utrzymania się na powierzchni i dalszego rozwoju naszych organizacji będzie umiejętność wprowadzania innowacji oraz zmian z nimi związanych. Możemy w takim razie zaryzykować twierdzenie, że w niedalekiej przyszłości podstawowym źródłem zbudowania przewagi konkurencyjnej będzie umiejętność skutecznego i efektywnego zarządzania projektami transformacyjnymi.

Tylko te innowacje, które będą właściwie rozpoznane na etapie rozmrożenia zmiany, przeprowadzone w fazie wdrożenia oraz zamrożone w trzecim etapie zarządzania zmianą, będą miały bezpośrednie przełożenie na biznes i efekt finansowy. Zwinność, elastyczność, otwartość na zmiany oraz inne wymiary nowoczesnej konkurencji będą faworyzowały te firmy, dla których ciągłe dostosowywanie się do zmieniających się wymogów będzie w miarę bezbolesne i szybkie.

Ostatnia aktualizacja tekstu: 14.10.2024 r.
Źródło grafiki otwierającej: Freepik Premium